从“6s”数手册.docVIP

目 录 前言…………………………………………………………第1～3页 推行“6S”的方针、目标、作用和意义…第4～5页 “6S”的定义与目的………………………..第 6 页 推行“6S”的流程及其要领……………… 第7～17页 整理、整顿范例…………………………第18～22页 整理、整顿、清扫的具体推行方法……第23～27页 现场管理与改善…………………………第28～32页 干部和员工在“6S”活动中的责任……………第 33 页 早点名制度…………………………………….第 34 页 “6S”活动考核管理办法…………………第35～42页 前言 “6S”是通过对现场的科学合理定置的整理、整顿，使现场人流、物流、信息流通流畅，为企业创造一个文明、整洁、高效、温馨、明快的工作环境及和谐融洽的工作气氛，唤醒每位员工对真、善、美的追求，激发全体员工的责任感，形成优秀的企业文化，提高企业的知名度，提升员工的综合素质，从而塑造一流公司的形象，实现企业的既定目标。 为保证“6S”活动推展顺利，让全员确切了解6S的涵义、目的、作用、要领及技巧，公司编写了《6S手册》。《6S手册》具有一定的指导性和实用性，热忱期望公司员工能认真学习，善于领会，并循序渐进、持之以恒，不断地规范自己的工作行为。促使公司的“6S”活动由强制化→形式化→行事化→习惯化。以达到公司“持续进步，追求卓越”的目标，为企业的稳步发展打下坚实的基础。 “6S”是从“5S”演变而来，是指对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处状态不断进行整理、整顿、清扫、清洁和提高素养的活动。由于整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）这五个词日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“5S”。根据企业的进一步发展需要，我国的企业在“5S”现场管理的基础上，结合安全生产活动，在“5S”基础上增加了安全（SAFETY）要素，形成了“6S”。 “5S”现场管理方法起源于20世纪末的日本企业，是日本企业独特的一种管理方法。日本企业将“5S”运动作为工厂管理的基础，从而推行各种质量管理手法。他们在追求效率的过程中，循序渐进，从基础做起，首先在生产现场中将人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。 　　未推行“6S”之前，每个岗位都会出现各种各样的不整洁现象，如地板上粘着垃圾、油渍、铁屑等，日久就形成污黑的一层；零件与箱子直接放在地上，设备也未加维护；使用的工具等也不知道放在何处，显示了脏与零乱的景象；员工在作业中显得松松垮垮，规定的事项也只有起初的两三天遵守而已，事故不断，安全隐患长期存在。要改变这样的面貌，实施“6S”最为适合。　　对于管理人员来说，“6S”是基本能力。现场的管理，说白了不外乎是人、机、料、环、法的管理，现场每天都在变化，异常每天都在发生。做好“6S”，能够让现场井然有序，把异常发生率降到最低，这样员工才会心情舒畅的工作。所以，“6S”是管理的基础，“6S”管理的好坏，是衡量干部管理能力高低的重要指标，“6S”做不好的干部，其他工作也做不好。 　　对于员工来说，“6S”是每天必须的工作。这个必须的工作如果没有做好，工作岗位就会混乱，工具找不到，设备经常坏，物料经常出问题，生产不顺畅。在这种环境下，无论怎么忙都是瞎忙，没有效率。在这种现场工作的员工呆得憋气，客户一旦光临，当然也失去下订单的勇气。所以“6S”是每天必须的工作，不是忙时忘记闲时做做，更不是额外的多此一举。 　　对于企业来说，“6S”是一种态度。企业要达成自己的生产经营目标，要生存发展壮大，首要条件是具备强劲的竞争力。企业核心的竞争力是什么呢？不是决策能力，也不是营销能力，而是执行力。没有执行力，一切都是空话。执行力的高低，取决于纪律性的高低。所以“6S”是一种态度，为了形成有纪律的文化，必须表明的一种态度，这种态度是不怕困难，把想到的做到，把做到的做好的坚决态度。 　　因此，企业不能搞形式上的“6S”，要把它融入到日常管理中去，使其形成一种企业文化，从而提高企业的竞争力。如果企业不能够深入了解“6S”对企业本身、对员工产生的意义，那么结果就会成为：把推行“6S”变成走过场、搞形式，使企业内部人员上有政策下有对策，导致“6S”变成为像搞大扫除一样，走入形式主义的误区。 第一章 推行“6S”的方针、目标、作用和意义一、推行“6S”的方针：　　整顿现场，自主管理，全员参与，共同提高。二、推行“6S”的目标：　　塑造良好的工作环境，提高生产率，减少浪费，压缩生产周