第三讲 招聘录用.pptVIP

第三讲 招聘与录用 目录 一、招聘程序 二、招聘策略 三、招聘的形式与方法 四、人员甄选 五、员工的录用 招聘中的两个突出问题： 怎样吸引更多的合格候选人报名？ 怎样从合格的候选人中选出合适的人？ 1.招聘程序 广义的招聘和狭义的招聘 招聘的基本程序： 招聘决策 发布招聘信息 收集与分析应聘信息 本教材指狭义的招聘(不包括选拔和安置） 2.招聘策略 我们需要招聘什么样的人？ 我们如何能够招聘到这些人？ 我们将以什么样的代价招到这些人？ 对以上三个问题的回答其实就是招聘的策略。 招聘策略不一定是写在纸上的书面文件，但一定是在招聘实施中所执行的方法和策略，主要包括三个方面的内容：市场策略、吸引策略和用人策略 2.1市场策略 (1)确立市场观念。 目标市场，目标客户，广告策略 （2）了解人才市场 数量、质量、时间、地区分布 （3）了解求职者 （4）了解竞争对手 （5）重视广告宣传 （6）善待你的顾客 2.2人才吸引策略 美国《财富》杂志曾经对2.7万名雇员进行调查，评选出最适合工作的100家公司。这些公司提供的工作有以下三个特点： 向员工提供有竞争力的报酬 提供良好的培训机会 员工有受到尊重和重视的感觉 薪酬在吸引人才中，无疑是非常重要，但从上面调查中我们也要以看出，只有高薪是不行的。 在招聘中应向潜在的员工展示公司的优势： 公司和职位的稳定性和安全感 公司身为行业龙头 公司有相对灵活的工作时间 该工作的成就感很迅速很明显 工作和生活的平衡 有其他公司所不具备的挑战和机遇 出色的上司和同事 公司有宽敞舒适的办公环境 更大的责任或权力 强调开放的沟通和以人为本的管理风格 一个学习型组织提供不断学习和进步的机会 这份工作对社会的贡献 明确的业绩评定和奖励机制 有机会做你最擅长做的事情 2.3用人策略 微软：聘用聪明人 麦当劳：不用靓女 索尼：不拘一格 联想：少用同学 国内某些企业：重用亲戚？重用朋友？ 用人策略是不拘一格的，关键在于根据企业的实际情况和对市场环境的分析形成自己的用人之道，并且让自己的各项管理与之相适应。但我们强调的是，国内某些企业的用人策略对于企业的长远发展来说是不利的。 3.招聘方法 外部招聘的方法 内部招聘的方法 3.1外部招聘的方法 广告招聘 利用招聘会 校院招聘 猎头公司 网络招聘 各种中介机构 3.2外部招聘的优缺点 3.3内部招聘的方法 3.4内部招聘的优缺点 4、人员甄选 4.2常用的测试方法 4.2.1心理测试法 智力测试 《韦克斯勒成人智力量表》 《瑞文智力量表》 ( ) 个性测试 卡特尔《16种个性因素问卷》、DISC个性测试 苏永华《HR个性测试》 人事部《现代管理者心理测试》 心理健康测试 哈撒韦和麦金利《明尼苏达多相个性问卷》 罗夏《罗夏墨迹测验》 默里《主题统觉测验》 埃森克《情绪稳定性测验》 马斯洛《安全与不安全感问卷》 职业能力测试 美国劳工部《一般能力倾向成套测验》 北京人才评价与考试中心《BEC职业能力测验》 奥蒂斯《独立管理能力测验》 我国公《行政职业能力测试》、《企业管理能力测试》 职业兴趣测试 库德《职业兴趣量表》 霍兰德《职业偏好量表》、《自我职业选择量表》 北京人才评价与考试中心《职业兴趣测验》 创造力测试 吉尔福特《分散性思维测验》 托兰斯《创造性思维量表》 盖泽尔斯《创造力测验》 心理测试的优缺点 优点: 迅速、比较科学、比较公平、可以比较 缺点： 滥用、易曲解 4.2.2评价中心法： 评价中心法是创设一个模拟的管理系统或工作场景，将被测试者纳入该系统中，采用多种评价技术和手段，观察和分析被测试者在模拟的工作情境压力下的心理和行为，以测量其管理能力和潜能和一种测评方法。（测管理能力） 文件筐处理（公文处理） 无领导小组讨论 角色扮演 管理游戏 4.2.3观察判断法： 是以观察被测试者行为反应作为基本手段，判断其内在素质的一种方法。（测素质） 事件记录与关键事件法 检核性描述量表 观察测评量表 人物推定表 背景考察 4.2.4纸笔测评法：（测学识）4.2.5面试 面试种类 面试准备 面试过程 面试记录和面试评分表 面试时应避免的错误 面试的种类 按面试的结构化程度分：非结构化面试、结构化面试和半结构化面试 按面试的目的分：压力面试、非压力面试 按对面试的控制方式分：一对一面试与多对一面试、连续性面试与一次性面试、计算机面试与人工面试 面试准备 (1)回顾职位说明书 (2)阅读应聘者的