华彩管控评论：复星集团的集团管控体系剖个析.docVIP

复星集团的集团管控体系华彩咨询 复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售281.3亿元，上缴税收34.7亿元的大型控股企业集团。在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。复星集团。 第一节 复星集团集团管控问题的由来 作为一家知识性的企业，复星的发展仿佛也受到特别的眷顾漂亮实现了发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。 复星产业经营之路上，敏锐的行业发展预测能力、良好的项目掌控和运做能力以及独特资金运做能力；同时在企业的管理方面具有持续的战略规划能力，良好的战略执行能力，良好的集团管理体系。，复星 一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。 1.1如何实现从企业经营到产业经营？ 复星的创始人深刻的认识到：企业要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营企业，企业才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大，产业优势，而不是内部竞争资源，外部丢城失地？1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营？ 复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化提高每个产业单独的经营效率，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳这带着镣铐的舞蹈，是对管理者功力的一大考验。 1.2如何兼顾发展的速度和效率？ 企业要发展，提高发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然重要。但是发展不是我们的终极目标。效率才是根本，如何在快速发展的过程中提高效率是困难的，但也是必须要解决的问题。 第二节复星集团敏锐地，对复星集团集团管控问题的诊断和解决方法序号 解决 1 集团战略协调性差，协同效应难以发挥 集团在各子公司缺乏统一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理 2 集团冲突，内部资源争夺激烈，整体效率低下 优化母子管控模式，调整集团职能和权利划分 3 原有管理制度不尽合理，导致制度不断虚化，边缘化 4 集团风险管理缺位，母公司风险被显著放大 集团信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控体系 5 对子公司高层经理人员绩效管理薄弱，绩效不好，且认同度较低 6 母公司规模过大，效率亟待提高 由于母公司事务性工作量较大，导致人员配置较多，母公司的规模过大。而目前公司项目较少，母公司的人员配置与企业经营规模不匹配母公司强化项目前期投资分析、营销策划和规划设计的管理 第三节 集团管控体系设计精华 对于复星集团的集团管控而言，。 3.1复星集团母子管控的框架 图一 3.2集团管控体系细探 管控基础平台——分层管控平台 集团层面： 在集团公司层面，其核心职能是主要实现控股公司的职能，进行战略投资和投资后的宏观监控和管理。 复星集团的主要功能是文化建设、健全安全体系、产权管理体系、搞好战略投资、资金管理、人才战略等。 同时集团的一项重要任务是打造资本平台 产业层面： 复星主要构筑产业和资本的互动平台，掌握和整合各产业领域的资源。 产业板块层面的主要功能是搭建产品经营和资本经营嫁接的平台，积极推动有核心竞争力的企业在其产业链和互补的领域内，重组并购，强化竞争力。 产业板块的另一个主要功能是搭建上市公司平台：以包括复星药业在内的一批上市公司为核心，寻找产业里最好的资源，形成核心竞争力。 企业层面： 企业层面则主要是形成具有核心竞争力的产品经营体系，形成具有专业化拓展和管理能力的专业企业群体。 产业公司的主要功能是提升产品核心竞争力，实现“前三名”战略。实现品牌经营，提供性价比最优化的产品和服务，获得更大的市场份额和利润，努力提升专业公司的个体竞争力，在各自领域内做到充分专业化。 管控基础理念——“管”，更有和谐的“育”。即在规范和严格管理的基础上，更为注重建立和维护