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第二章 招聘与配置1、员工素质测评的基本3原理个体差异。对象是人的素质。工作差异。人岗匹配。人适其事、事宜其人。包括4匹配：工作要求与员工素质匹配、工作报酬与员工贡献匹配、员工间匹配、岗位间匹配。2、员工素质测评的主要原则（5个结合）客观与主观。定性与定量。静态与动态。静态是对已经形成的结果分析，不考虑前后变化，便于横向比较；动态根据素质形成与发展的过程，有利于了解实际水平，指导和激发其进取精神，但不易比较。素质与绩效。分项与综合。3、员工素质测评4类型：选拔性。强调区分功能、标准刚性强、强调客观性、指标灵活性、结果体现分数或等级。开发性。以开发员工素质为目的。诊断性。了解现状或查找根源，需求层次调查。或精细（找原因）或广泛（看现状）、结果不公开、较强系统性考核性。以鉴定或验证是否具备某些素质，穿插在选拨性中。4、素质测评：量化形式：一次量化（直接定量）与二次量化（间接，先描述再量化，量化表现形式与内容不存在实质性的数量关系，形式量化）、类别量化（二次量化，单选分类给值）与模糊量化（二次量化，多选分类，按程度给值）、顺序量化（二次量化）与等距量化（二次量化，更进一步，差距相等）及比例量化（二次量化，又进一步，倍数关系）、当量量化（先选中介变量，统一性转化，主观量化形式）。标准体系：是测评的中心与纽带，由标准（内在规定，揭示内涵分类包括客观、主观、半客半主，表示形式包括评语短句式、设问提示式、方向指示式，操作方式包括测定式与评定式）、标度（量词式、等级式、数量式、定义式、综合式）、标记（符号）3要素组成；构成分为横向结构（分解，列项目，包括结构性要素静态角度，身体素质和心理素质、行为环境要素从动态角度反应，考察其实际表现及环境、工作绩效要素）和纵向结构（每项描述与规定，按层细分，从目的到测评内容具体对象和范围、到测评目标、到测评指标）；类型分为效标参照性标准体系（依据测评内容与目的形成）和常模参照性标准体系（测评客体外延的比较，国家公务员）品德测评法：FRC品德测评法（计算机辅助分析）、问卷法、投射技术（目的隐蔽、内容非结构性与开放、反应的自由性）知识测评法：布卢姆的6层次，记忆、理解、应用、分析、综合、评价。中间大，两头小。能力测评法：一般能力、特殊能力、创造力、学习能力。5、素质测评实施4步骤：准备阶段。收集必要资料，组织强有力小组，制定方案（对象范围和目的，设计和审查指标与标准，编制或修订参照标准，选择方法4个指标，效度、公平程度、实用性、成本）实施阶段（测评的核心）。需要测评前动员、时间和环境选择、操作程序（报告测评指导语目的、与考试不同、准备工作和填表要求、举例说明、结果保密和反馈，具体操作单独和对比，回收测评数据）结果调整。5原因（指标体系和参照标准不明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足），处理4方法（集中趋势分析算术平均数和中位数、离散趋势分析集中量数和差异量数，常用标准差、相关分析、因素分析）综合分析。描述（数字和文字），分类（调查分类标准和数学分类标准）、分析方法（要素分析法、综合分析法根据模糊数学中综合评判思想、曲线分析法）6、面试用于员工的终选阶段5特点：谈话和观察、双向沟通、明确的目的性、预先设计、地位不平等。类型：结构化（7种问题，背景性、知识性、思维性、经验性、情境性、压力性、行为性行为描述面试BD：明确胜任力后在行为中找契合，3实质：过去预测未来/识别关键性要求/探测行为样本，2前提假设：过去行为预示未来行为/说和做是两码事，4要素:情景/目标/行动/结果）和非结构化、单独与小组、一次与分阶段、情景性和经验性。常见8问题：目的不明确、标准不具体、缺乏系统性、问题设计不合理、考官的偏见（第一印象首因效应、对比效应、晕轮效应、录用压力）9技巧：充分准备、灵活提问、多听少说、提取要点、阶段性总结、排除干扰、不带偏见、倾听时思考、肢体语言注意9事项：简历并不代表本人、经历比学历更重要、不要忽视求职者的个性、让其更多了解组织、给其更多表现机会、注意不忠诚和缺诚意的人、关注特殊员工、慎重决定、注意自身形象7、面试的4步程序：准备：面试指南（团队组建、准备、提问分工和顺序、提问技巧、评分办法）、面试问题（确定岗位才能的构成和比重、提出面试问题）、评估方式确定、培训面试考官实施：关系建立、导入、核心、确认、结束总结：综合面试结果、反馈（了解双方更具体的需求、合同签订、对未被录用者通知）、存档评价8、基于选拔性素质模型的结构面试6步骤构建模型设计提纲制定评分标准和等级表培训考官，提高信度和效度面试及评分决策9、群体决策，有不同背景的多个人共同决策特点：决策者来源广泛、不唯一（削弱主观，提高客观）、运筹学群体决策法原理（科学/有效）步骤1建立招聘团队：企业高管、专业HR、用人部门经理、有经验的员工代表步