人力资源管理个手册第一章.docVIP

人力资源管理工作的目标和价值 人力资源是企业的核心竞争力。人力资源管理并不是简单的一个人力资源部的问题，而是人力资源管理的一个职能的问题。人力资源是未来发展的根本，是以后竞争的焦点。当所有的经营管理方面的东西都被标准化的时候，剩下的问题就是“人”：，要靠人出谋划策，斗智斗勇。从上到下，从决策到管理，都需要人。所以人力资源管理工作在目前仍然是很关键、任务很庞大、很负有挑战性的工作。 在企业中，人力资源管理的一个最根本的观念：人力是一种资源，和财、物、都是同样性质的，它是企业为了实现自己的目标必须运用的一种资源，是必须运用的一种手段。“以人为本”的观念是在苏宁是不认可的。企业应当以自己的目标为导向，以自己的结果、利润作为根本，人力资源是企业完成目标所要运用的众多资源中的一种，这就是对人力资源最根本的定位。 当然，人这个资源和钱、东西不太一样，他是活的，有自己的主观能动性。用人的时候，人的状态、积极性、能力、经验，会有很多很多的变数。 在苏宁做人力资源管理，难度是很高的，所需要做的工作也是非常的庞大和复杂的。因为我们的人力资源，或者是我们的员工有几个共同的特点。 首先，规模性。苏宁是一个劳动密集型的企业，公司员工近六万人。管理2-3人与管理6万人手段方法是不一样。我们要采取批量化的，标准化的操作方式。只是六万名员工的进、出、存、调、升、迁等手续办起来就是非常浩大而繁琐的。更何况要求六万人思想上一致，行为一致，外表一致。我们人力资源管理是一个规模性的，相对于传统的，像房地产、金融、高科技的企业概念是完全是不一样的。苏宁分工得非常细，各个工作的要求也非常细。就是因为我们人多，要完成大规模作业就必须要专业化分工。 第二，人员的复杂性。在苏宁，岗位有五百多个，员工无论从哪个指标来讲，都是非常的复杂的。这里包括年龄，从二十岁左右到三四十岁的；学历，刚毕业的大专生本科生到高中初中的。在分布方面，人员是高度分散的。全国有五百多个终端，我们的工作人员分布在这五百多个终端的。要么不在同一个城市，在同一个城市也不在同一个区。 苏宁的用人理念：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。人品优先，敬业为本，团队第一，这三句话就是讲的一个德问题，广义的德。能力适度讲的是才的问题。 人品优先，首先指的是自身的品德问题。人品优先不仅是用员工的基本的准则，也是对员工基本的个人品德和基本的素质的要求。苏宁在这方面关注的是一个最基本的务实严谨，这是对所有员工的共同要求。反对急功近利的、夸夸其谈，只会说不会做的行为和意识。对于部门负责人，包括部长、经理，另外的一个要求，就是工作一定要主动，做事一定要有责任心。对于高层人员，经理、总监还有另外一个要求：事业心。对于一个高层而言，是什么激励他在工作。他只是想做事情，他必须有前进的内在动力，这是一个人的基本素质。同时要求员工和我们的企业的理念，价值观要持一致。如果没有理解苏宁的文化，思想上不一致，可以提出来，好合好散，但是不要去指责。 敬业为本，团队第一，强调的是团队的问题。苏宁是全国专业化分工相互协作运行的体系，团队是一个完整工作体系中的一部分。总部14个中心，每个公司有14个部门，每一个部门都是缺一不可的。没有办法独立开来，这就是我们讲的团队问题。敬业的问题，本身指的是对工作责任的高度认可，而体现在现实过程中就是加班加点，即时间上的投入，这是眼前的现实。这是苏宁现在发展阶段和行业性质决定的，当苏宁发展到大局已定的时候，就不会穷耗时间了，我们会抓效率，我们会精雕细琢。 能力适度。在苏宁，从上到下，从左到右每个岗位的工作要求都是不一样的，各个岗位承担的责任也是不一样的。在企业中，每一个岗位都会有明确的责任、结果性的要求，这也要求每一个人的能力水平是与岗位相匹配的，这可以通过工作的结果来确定选人的标准。能力适度否认从个人角度谈要结合工作结果去判断。对真正的综合素质高，能力强的人，要安排合适的定位，不仅合适，还能晋升，这才是真正对待能力的观念。 苏宁的管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。公司所有的制度，原则上都是按照这个理念去操作的。越级或者违规操作从上到下都是不允许的。个人在职权范围内可以有自己的想法、判断。但在与公司原则相违背的时候，必须要遵守公司的制度原则。如果觉得实在不能处理，可以报特批；或者就这件事、这项制度说明，由上级裁决。 俗话说血浓于水，“同事重于亲朋”，说起来也许觉得别扭。在工作的时候，部门内部同事之间可以闹矛盾，但一定要坦诚布公，不允许有所隐瞒；对外要一个声音，一个形象。当然对内坦诚布公，也要注意点技巧，能够去建议性的而不是老提意见。对外时我们要维护好自己，当然并不是袒护。在工作中，与顾客会有各种各样的摩擦，这也要去承认错误。 认同融入苏宁，不拘一格、大胆任用。不拘一格，就是打破标准。能力经验都