物流与供应链管第二章.pptVIP

2.2.1 企业核心竞争力理论的起源与发展 起源：现代企业理论 理论迅速兴起：与战略理论的发展密切相关 18世纪中后期到19世纪末期奉行经验管理 20世纪初至40年代信奉科学管理 20世纪40年代至60年代风行行为科学 20世纪70年代崇尚战略管理 20世纪80年代初迈克尔·波特的竞争战略理论(五种竞争力、三种基本战略、以及价值链分析) 20世纪80年代后期，业务流程再造，淡漠对战略管理的关注 20世纪90年代加里·哈默尔和C.K.普拉哈拉德战略理论，对管理战略的复兴 20世纪90年代以来，企业竞争力的研究开始转移到企业核心竞争力领域 * 2.2.2 核心竞争力的相关概念 定义：企业借以在市场竞争中获得并扩大优势的决定性力量。 构成：企业员工拥有的技能、企业的技术体系、企业的管理体系和企业中占主导地位的价值观念(价值观念融合于其他三种要素之中，对创新决策与实施产生影响) * 2.2.2 核心竞争力的相关概念 特性： 能很好地实现顾客看重的价值 (降低成本、提高质量、提高服务效率、增加顾客效用，带来竞争优势) 能力特性在竞争中的独特性(每个企业具有自己的特点不容易被模仿) 核心竞争力具有延展性 (能同时应用于多个不同任务，较大范围内满足顾客需要) 核心竞争力的二重性(一方面是供应链管理的资源基础和支持系统，另一方面必须适应外部环境) * 有关核心竞争力的进一步说明： 竞争力不等于核心竞争力(必须具有独特性，其他竞争对手难以复制) 核心业务不等于核心竞争力 (要形成自己独特的可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法) 没有核心技术，并不意味着没有核心竞争力(如戴尔没有核心技术，核心竞争力在于高效的供应链管理) 需要注意的问题： 企业核心竞争力是长期经验积累和整体素质的体现 核心竞争有生命周期 核心竞争力分不同层面 * 2.2.2 核心竞争力的相关概念 2.2.3 核心竞争力的形成 锁定目标：企业必须明确努力的方向和目标 ，考虑因素如下： 自身资源状况和以往的知识储备 行业现状和特点 竞争对手的实力状态及对比情况 关联领域的影响 潜在竞争者及替代者的演变前景 集中资源： 将资源集中在企业选定的一项或几项目标业务领域，以便在最大程度上发挥资源效用，增强特定的竞争优势，形成核心竞争力。 动态学习： 坚持动态持续地学习、提高知识技能的积累和储备，是培养和增强核心竞争力的关键 知识技能既包括现代科学技术知识与管理知识，也包括操作技能与实践经验。 * 2.2.4 价值分析在构建核心竞争力中的作用 企业参与的价值活动中，只有在特定的价值活动才能真正创造价值 运用价值链的分析方法确定核心竞争力： 企业战略重心不能仅仅放在价值链的基本活动上 辅助活动的重要性愈来愈突出,越来越多的企业在辅助活动上对2~3 个职能领域建立核心竞争力优势 Nike从事营销研究与开发 IBM覆盖全球的强大组织体系 通过价值链的分析，更好地锁定目标，构建自己的核心竞争力 * 2.3 供应链管理下的业务外包 2.3.1 业务外包的原因 2.3.2 业务外包的问题 2.3.3 业务外包的方式 2.3.4 全球范围的业务外包 * 2.3.1 业务外包的原因 首先确定核心竞争力 剩余的其他活动外包给最好的专业公司，以更低的成本获得比自制更高价值的资源 * 1、降低和控制成本，节约资本资金 许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识。 企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。 2、分担风险 可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。 * 3、获得加速重构优势 企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。 4、使用企业不拥有的资源 如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业务外包。 * 2.3.2 业务外包的问题 1、增加企业责任外移的可能性 业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。 2、可能影响企业职工的稳定 企业职工如果知道自己的工作被外包只是时间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降。 * 3、不能正确选择将合适的业务外包 许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在，同时也是因为没有正确地将合适业务进行外向资源配置。 4、未能选择好合作伙伴 业务外包失败的另一个原因是没有选择好合作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期效益。 * 2.3.3 业务外包的方式 1、研发外包 研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力