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发展解析 ——进一步理解企业文化本质 热点探讨 ——中国企业文化建设根性因素思考 切斯特·巴纳德（1886—1961） 美国社会学家和企业家、哈佛大学教授，曾任新泽西贝尔电话公司总经理和洛克菲勒基金会主席（1948—1952）、国家科学基金会主席（1952—1954）。 代表作有《经理的职能》 巴纳德认为，组织包含三个要素，即共同目标、协作的意愿和信息联系。其中共同目标是组织的最基本要素，没有共同目标，成员的协作意图无从产生，也不可能有统一决策和统一行动。 所谓协作意愿是组织（企业）内部各成员愿意为组织共同自标贡献自己的力量的意志。信息联系是联系组织的共同目标和个人协作意愿的中间环节，是一个不可缺少的要素。 一切围绕价值观： 全球最大的消费品公司宝洁(Procter Gamble)2009年末宣布了一项快速启动增长引擎的全新业务战略。 它的出发点令人吃惊，几乎是有悖直觉的——从公司价值观和使命感入手。 这项战略的意思似乎是，只要直指内心，关注人的需求，财源自会滚滚而来。 一切围绕价值观 2009年7月1日上任的新CEO麦睿博正在推广宝洁“以使命为动力的增长”战略，目的是“在全球更多地区，更加全面地接触和改善更多消费者的生活”。 2009年9月10日，在一场分析师电话会议上，麦睿博解释了此项战略的财务意义 ,他说，这其实就是简单的算术。比如说，现在有70亿的消费者，每人每年平均花14美元购买宝洁的产品，那么，如果你能想办法满足他们的需求，让他们在今后五年里每年多花2美元(这还是负担得起的)，宝洁的业务就能实现飞速增长。 一切围绕价值观 宝洁巴西公司(PG Brazil)早就采用了这种做法。10年前，宝洁的业务濒临绝境；员工甚至担心公司会倒闭。人口增长速度最快的群体是低收入消费者，但宝洁的全球高端产品并不适合他们。 坚守公司使命和价值观的本地团队觉得，他们没能改善当地人的生活，因为一些家庭不是在使用廉价的劣质产品，就是干脆什么都不用。 例如，他们仍然用手洗尿布，这种繁重而单调的劳动让一些家庭成员没法出去工作。 一切围绕价值观 于是，团队成员和这些家庭一起生活，仔细分析宝洁的每道流程，进而开发出一些他们称之为“basico”(在葡萄牙语中是“基本”的意思)的创新型产品。团队成员认为，他们不只是在为公司创造利润，也是在造福于世界。正是这种强烈的使命感，推动各个职能部门之间以及公司和客户之间实现了空前紧密的合作，而对于客户来说，这种兴奋感也让他们沉醉不已。 只要领导人能意识到价值观的日益重要，任何企业都可以因地制宜地发挥这种战略。为了满足新一代员工的需求、在服务不足的市场上寻找创新机会、赢得公众的尊敬，并获得政府的优惠待遇，将价值观融入领导理念至关重要。以下经验值得所有人借鉴：　　 一切围绕价值观 于是，团队成员和这些家庭一起生活，仔细分析宝洁的每道流程，进而开发出一些他们称之为“basico”(在葡萄牙语中是“基本”的意思)的创新型产品。 团队成员认为，他们不只是在为公司创造利润，也是在造福于世界。 正是这种强烈的使命感，推动各个职能部门之间以及公司和客户之间实现了空前紧密的合作，而对于客户来说，这种兴奋感也让他们沉醉不已。 一切围绕价值观 只要领导人能意识到价值观的日益重要，任何企业都可以因地制宜地发挥这种战略。 为了满足新一代员工的需求、在服务不足的市场上寻找创新机会、赢得公众的尊敬，并获得政府的优惠待遇，将价值观融入领导理念至关重要。 以下经验值得所有人借鉴：　　 鼓励员工不仅用脑思考，还要用心思考。有一位在另一家大型公司工作的高管受聘参加一个开发节能技术的项目，她说，原本她是来做“雇佣兵”的，除了拿酬金以外，别的问题一概不关心，但听到其他团队成员谈起改变世界的梦想以后，她发现自己改变初衷，成了宝洁价值观的忠实信徒。有了价值观的激励，大家就会付出更多关爱，工作起来也更加努力。 在绩效评估中再加上一个“潜在影响”的指标。在评估时，不要只看员工的绩效与去年相比是进步了还是退步了，是超过还是落后于同僚，还要看看他具备多大的潜力。哪些受众和客户还没有接触到？哪些问题还未解决？哪些需求还没得到满足？发现尚未挖掘的潜力，就可以激励员工的雄心壮志。 如果公司使命和商业利益发生冲突，就想办法另辟蹊径。比如说，由于净水剂并未给宝洁带来丰厚利润，公司在这一市场陷入了进退两难的境地，最后，它通过与政府和非政府组织合作，建立了一个非营利性机构，从而保全了这个项目。在此过程中，公司价值观非但未遭到削弱，反而获得了升华。 1984年，联想、dell、思科站在同一起跑线上 这几家企业有某些相似之处： 它们都是白手起家，现在都已经取得了相当不错的成绩，并视对方为最大竞争者，都曾经直接或间接表示要成为伟大的公司。 它