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总包招标管理流程编制: 日期: 审核: 日期: 批准: 日期: 流程概述流程目的规范公司工程招标工作流程，明确工程招标工作中各部门的职责, 确保工程招标采购过程的严谨、科学、透明流程主导部门（岗位）工程管理中心、成本管理部、招标工作小组各职能部门的主要职责工程管理中心制定招标计划，组织、协调招标工作编制招标文件技术/现场管理部分组织资格预审、收标、评标、商务谈判成本管理部编制招标文件商务部分参与资格预审、收标评标、商务谈判工程管理部负责组织发标、踏勘、答疑招标工作小组推荐/确定入围单位推荐/确定中标单位流程图：流程节点说明：步骤工作内容的简要叙述重要输入重要输出备注编制《总包工程招标计划》：组织：总公司工程管理中心审核：项目公司总经理审批：总公司工程管理中心主管副总备案：集团工程审计中心《工程采购总体计划》《工程招标计划》召开标前会议，协调招标准备工作：组织：总公司工程管理中心参与：招标工作小组《招标预备会会议纪要》《招标文件》编制准备:总公司设计管理中心负责按计划提交设计图纸、材料设备选型参数总公司物资部负责按计划提供材料样板、甲供材料范围清单总公司工程管理中心负责编制招标文件技术及现场管理部分总公司成本管理部负责编制招标文件商务经济部分《总分包工程范围及采购方式建议》设计图纸、材料设备选型、甲供材范围可提前完成确定汇总编制《招标文件》：组织：总公司工程管理中心参与：总公司成本管理部审核：总公司设计管理中心主管副总、总公司财务资金中心主管副总审批：总公司工程管理中心主管副总《招标文件》内容视工程实际情况不同，一般应包括下列内容：投标邀请书；投标须知；投标保证金；投标书；合同文件；工程规范及技术要求；工程量计算规则及单价说明；工程量清单；招标用图纸；评标标准及方法；其它应当说明事项；《招标文件》、《招标文件审批表》发布招标公告或投标邀请：属公开招标的，工程管理中心负责发布《招标公告》属邀请招标的，工程管理中心负责组织考察以初步确定投标单位，或从工程供方信息库（A、B类）中选择，发出《投标邀请》潜在投标方提交资格预审文件，工程管理中心负责组织收集整理《工程供方信息纪录表》《工程招标计划》《招标公告》或《投标邀请》、《工程供方信息纪录表》资格预审：总公司工程管理中心负责组织潜在投标方资格预审，填报《投标资格审批表》对前期未合作过的单位，总公司工程管理中心组织相关部门实地考察，填写《工程供方考察评分表》，提交招标工作小组对前期合作过的单位，提取前期合作的《工程供方履约评估表》，供本次投标资格审批参考对正进行第一次合作未做履约评估的单位，原则上不邀请参加本次投标《工程供方信息纪录表》、《工程供方考察评分表》、《工程供方履约评估表》、《工程招标计划》《投标资格审批表》邀请招标工程无需资格预审，直接进入（8）发标阶段入围单位确认：审核：招标工作小组审批：招标工作小组组长《投标资格审批表》、《工程招标计划》发标：项目公司工程管理部负责发放《招标文件》自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不少于二十日；项目公司财务部负责收取投标保证金投标保证金除现金外，可以是银行出具的银行保函、保兑支票、银行汇票或现金支票；投标保证金一般不超过投标总价的百分之二，但最高不得超过八十万元人民币；投标保证金有效期应当超出投标有效期三十天；《工程招标计划》现场踏勘、招标答疑：项目公司工程管理部组织设计部进行现场踏勘，现场解答问题，总公司工程管理中心协助现场踏勘应在发售招标文件后的约定时间统一组织，统一介绍；对各投标人问题的回复，应在《招标答疑会会议纪要》中予以书面确认，并发放所有投标人，作为招标文件的组成部分；项目公司工程管理部组织设计部、成本部进行现场踏勘，现场解答问题，总公司工程管理中心、成本管理部协助设计部负责答复设计方案/技术条款问题；工程管理部负责答复现场管理问题；成本部负责答复商务经济条款问题；工程管理部汇总形成《招标答疑会会议纪要》，发放所有投标人，作为招标文件的组成部分；《工程招标计划》《招标答疑会会议纪要》收标、开标：总公司工程管理中心负责按照《招标文件》的要求接收投标人的《投标文件》，下列情形投标文件不予受理：投标人未按《招标文件》要求提交投标保证金；逾期送达或者未送达指定地点；未按《招标文件》要求密封；总公司工程管理中心负责按照《招标文件》规定的时间组织召开开标会，当众宣读/宣布：宣布有效投标人名单；有标底的招标项目，宣布标底；宣读各有效投标书中的商务标主要数据；所有宣读和宣布的事项均应记录在公示板上，招标合约部负责记录开标会情况，形成《开标结果登记表》，由招标工作小组所有成员见证并签名确认下列情形在招标工作小组初审后确定为废标：无单位盖章并无法定代表人或法定代表人授权的代理人签