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成本管理实效六法照理说，随着企业开发经验的不断丰富，成本管理不应再是一个难题，而且企业都积累了很多心得和行之有效的方法。但鉴于成本管理的重要性和复杂性，成本管理又永远是困扰房地产企业的重大难题之一。 在寻求解决方法时，至今仍有一些企业不去分析自己企业的品牌价值、开发理念、项目特点、管理基础和执行力等等，进而找出适宜、有效的改进方法，而是习惯性地去试着了解、借鉴标杆企业的管理方法及流程。这种面对问题、解决问题的方法就像有些小学生写作文，不自我构思，而是去找范文，怎能有根本提高？令人遗憾的是，为了迎合企业这种“走捷径”的心理需求，网上也配合性地出现了诸如“标杆企业成本管理”之类的资料和文章，且不知这类资料和文章或者早已过时，或者空洞无物。最关键的是，因为对成本管理的重视程度不同，标杆企业的成本管理水平未必多么高，甚至还不如一般企业。例如曾备受推崇的某标杆企业， 当成本机动数额度不足时，或将机动数预留它用，同时又不能在其他科目消化该部分成本而使项目总成本将被突破时，可提出企业风险金使用申请。公司分管副总经理审批追加的额度，用于增加项目成本机动数；（4）当项目总成本突破成本目标时（包括突破企业风险基金）时，应向董事会提出追加总成本申请。董事会批准的总成本增加额度，用于增加项目风险基金。需要说明的是，成本预警后，通常并不影响对目标责任部门和责任人的绩效考核和责任追溯。（六）标准化以上五种方法联同传统的目标责任制管理方法，都是针对项目成本管理的具体控制措施。“控制”是针对目标成本而言的，而且，控制≠降低。要想从根本上降低项目成本、提高项目利润率，目前看来，最有效的方法就是推行标准化。只有推行标准化，才能实现产品线的复制、连锁开发，才能从根本上缩短项目开发周期。据措施，项目开发周期每缩减一个月，净利率能提高0.7-1%。试想，一个项目开发周期由40个月压缩为36个月，净利润就能提高3-4%，是多么高的显在效益，随之而来的资金周转率更会大幅度提高。这也是为什么一线企业大都购买净地并将开盘前的时间尽力压缩到6-10个月的根本原因。也只有推行标准化，才能实现大排量、集中采购，进而降低开发成本。而且，在实现标准化开发后，还可以很容易地推行成本定额标准化：在统一成本科目和财务科目的前提下，同一产品线下，将项目成本的四级、二百多项科目的成本予以标准化、定额化，不仅有利于控制成本，而便于比较不同项目之间同一成本科目的成本高低。总之，随着企业项目数量的增多和产品线的不断成熟，推行标准化是控制并降低项目成本的根本之策。用制度传承经验成本管理理念也好，具体管理方法也罢，先进的、有效的东西，如果没有载体去教导、去传承，而是只停留在管理者的脑海中，是不可能保证其他人、其它项目也能具有同样的成本管理水平。这个载体就是制度。也正是因为缺乏可传承的制度，导致有些企业一犯再犯同样的错误。建立、健全成本管理制度时，要切忌照搬、借鉴所谓标杆企业的制度或流程，一定要结合企业和项目实际情况，度身订制出one on one的切实可行的成本管理体系。提请注意的是，要基于项目成本管理，建立起企业的成本管理体系。在建立成本管理体系时，建议企业以理念为先导，以“六术”和“PDCA过程控制”为方法。全面、系统的成本管理体系应包括但不限于以下内容：1.成本管理理念、方法论说明2.成本管理组织结构图，以及权责边界和工作接口关系3.成本管理体系文件层级划分和使用说明4.一级文件：成本管理制度5.二级文件：5.1 项目投资估算5.2 项目成本测算5.3 项目目标成本管理5.4 成本分析与预警5.5 项目成本决算5.6 成本后评估注：二级文件下分别有指南、指引、规范、标准等三级文件，以及表单、模板/范本等。因篇幅所限，不再详细罗列。6.成本管理绩效考核与奖惩7.成本管理案例及索引适宜、有效、制度化的成本管理体系是提高企业成本管理水平的基础；理念、方法、制度，正是成本管理的三要素。来源：价值中国网下面是“十个小故事大道理”不需要的朋友可以下载后编辑删除！！！谢谢！！！小故事1、《扁鹊的医术》　魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢?　扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。　文王再问：“那么为什么你最出名呢?　扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去;中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只 能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明， 名气因此响遍全国。　大道理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。　小故事2、危险的森林里　一个人在森林中漫游时，突然遇见了一只饥饿的老虎，老虎大吼一声就扑了上来。他立刻用最快