中美史克在危机中学习西北师大学.pptVIP

第6章　学习型组织 西北师大经济管理学院工商管理系 教学案例之一：中美史克：在危机中学习 ——根据中美史克公司制药有限公司总经理杨伟强发表在《中国经营报》2002年8月28日上的同名文章改编 6个亿转眼就丢掉了 2000年11月15日，国家药品监督管理局规定，凡是含有PPA产品的药物，都要暂停生产、销售和使用。 中美史克的产品康泰克含有PPA的成分，这种药占公司6个亿左右的销售额，通告一出来，这6个亿转眼就丢掉了，而中美史克当时最高时候的销售额为14亿人民币。 怎么办？ 他们想到的是彼得·圣吉的理论 在《第五项修炼》里，彼得·圣吉告诉我们：在解决问题时要看到问题的核心在什么地方，然后在问题核心里找到它的公干点。就好像找到船里的舵，船就很容易拐弯。 在这个PPA事件里，中美史克找到的公干点就是人。“在PPA事件里，我们没有让一个工人下岗”。 “没有让一个工人下岗”，这句话是有代价的 在丢掉6个亿销售的基础上，让没有生产力的工人下岗是一个最简单的做法。 但是中美史克并没有这么做。“因为我们看到它是一个非常重要的公干点：这些康泰克的工人过去是对企业贡献最大的一部分人群，他们在没有PPA事件以前都是加班加点地工作。在生产线停下来的情况下，让他下岗，对那些没有下岗忧虑的同事会有怎样的影响？他会觉得公司太现实，不讲道理，因此对这个企业失去信心和信任感。” 员工感觉到这个企业非常关注人 而现在，没有让一个工人下岗，所有员工都会感觉到这个企业很有人情味，这个企业非常关注人，所以他们宁愿为了企业提出降工资，与企业共患难。这些信任，这种激情让他们把现有的业务做得更好。 在企业丢掉6个亿的情况下，如果人的问题没有解决好，造成员工的士气一直下滑，其他产品的销售可能也跟着下滑，多米诺骨牌的效应就会出现。只为了省一些钱，这当然不值得。我们跟那些员工说，你们过去在企业里做出了贡献，你们会很快变为我们企业未来熟练的干部，你们将在新康泰克出来后继续为企业奉献。 我们的员工从来没有这么好的激情 做出这个决定，企业并没有损失更多的钱。在没有康泰克的那段时间里，其他产品的销售还继续按一个比较好的结果增长，也就是说，我们其他的生意不但没有丢掉，反而有所增加。 我们的员工在中美史克建厂十几年以来，从来没有这么好的激情，也从来没有这么高的团结。员工们每一个人都愿意加班加点，在工作里挑战自我，原来计划新康泰克是在2001年11月份上市，后来所有的工作都走在了计划的前面，9月1号，我们比原计划提早了两个多月把新的康泰克推上市场。 多方努力，新品提前上市 此外，在丢掉6个亿的情况下，这期间公司还从总部获得了14500万元的新设备投资，极大地支持和促进了新产品的开发和生产。 从停产、销售到新康泰克投放市场，中美史克只用了10个月的时间，上市一个月时间里，就卖了6000多万元。 供分析和讨论的问题 在PPA危机里面，中美史克运用了哪些学习型组织原理来整合企业的内部资源？ 在中美史克处于深刻危机的情况下，公司总部为什么还会向其注入巨资购买机器设备？ 创建学习型组织使中美史克收益匪浅，甚至帮助他们度过了重大危机。在商业活动中，每天都有各式各样的危机。今天危机可能在中美史克发生，明天、后天可能发生在其他的企业。从中美史克的案例中谈一谈你对运用学习型组织理论和方法搞好组织危机管理的看法。 教学案例之二：激活组织的生机 ——南京电信建立学习型组织实践 南京电信建立学习型组织实践 应对WTO——运作与学习相融的切入点 多管齐下——构建学习型组织团队 创造性学习——开发共同愿望的沃土 营造开放氛围——搭建共同的语言平台 结语 应对WTO——运作与学习相融的切入点 南京电信分公司是个有近3000名员工的企业，其中仅本科以上学历的专业技术人员就有400多人，技术力量不可谓不强。其实，诸多电信企业都有着这样的技术密集、人才密集的特点。 但同时，传统国企机制上的弊端往往易使人产生某种惰性，从而导致两种分离： 应对WTO——运作与学习相融的切入点 从组织角度看，是工作与学习的分离。导致组织绩效中没有因学习而带来的改善。 从个人角度看，是工作与知识的分离。妨碍了个体的成长。 这种现象的普遍性必然严重衰竭企业的学习力，使企业演变为一个僵硬的“运作型组织”。而这显然难以适应不断变化的外部环境和日趋激烈的市场竞争要求。 应对WTO——运作与学习相融的切入点 南京电信分公司总经理韩友平认为，这么多年企业经营和竞争的经验得出一个结论：企业的核心是人才。 无论怎样竞争，最终归结为人才的竞争。 而只有动态型人才，能够适应发展和竞争不断变化的人才，能够持续弥补专业、时间和企业需求之间差异的人才，才是企业取得竞争优势的核心所在。 应对WTO——运作与学习相融的切入点 对此，韩总深有感触地说：“动态型人才仅凭原先在