房地产成l本控制文章.doc

成本控制是房地产企业长久发展的命脉所在,特别是像我们搞商业地产开发的,资金量非常大,在要保证快速发展的情况下,成本控制就非常重要,为此我们集团总部有专门的成本控制中心,全国各公司都有独立直属总部的成本控制部.其实一个没有好的成本控制的房地产公司不是一个好公司 这个问题不错呀，房地产行业的成本主要在于建筑安装，其它的如土地、规费等，都是不大可能控制的，只有抓建筑安装的成本了。 楼上各位说的都很正确，其实房地产的成本是很重要，现在房地产的利润是很高，但我们要居安思危，现在先做一套成熟的成本控制方法，为将来的打下基础。好像现在房地产公司没有哪家房地产公司成本管理做得比较好，在这里希望能交到一些朋友，共同切磋一下房地产公司的成本控制工作 房地产成本控制·重庆研讨会可供借签的问题一览作者：鲁其让 2001-09-07　　这次研计会，与同行的共识蛮多，在此把部分记录整理出来，供大家借鉴讨论，我认为值得学习的地方主要有： 　　1、设计阶段：项目市场定位确定以后，如何委托设计机构作出能够切实控制工程单方造价的初步设计、施工图预算，是各公司普遍的难点。湖南唯一集团的做法是，另行委托湖南大学设计院作为设计监理公司，重点审查外委设计的结构及有无漏项，取费按目标定位下减低造价的总额部分分成或约定按建筑面积的一定比例收费。 　　2、前期配套费：协调政府关系及社会公用设施经营部门关系，把握政府相关优惠政策及区域发展经营规划，是降低前期配套费支出的重要措施。对于小区公交的安排，深圳万科在探索与公交公司委托经营的办法，渝海也在尝试开通小区公交，但对资产损耗、停开后的副效益难以把握。 　　3、施工阶段：强调现场监理工程师的重要作用，他是对工程进度、用料实时记录和计算工期的主要责任人员，需要引起重视；万科的项目经理主要负责进度和质量，对控制工程成本有一定责任，但主要是成本管理部的职责，现场施工因设计变更发生的工程量签证，要经现场设计工程师、项目经理、监理、乙方工程主管等多人共同签署有效，西安新大陆公司更提出完工后逾期一周送交的变更通知无效，允许现场设计主管对直接费1000元以内的变更有权决定并报技术部，技术部有权决定2000元以内的变更，主管工程的副总决定5000元以内的变更。这样的快速反应有助于工程进度按期推进。工程进度款支付均是按月办理，对于垫资建设工程是不是到了限度，有监理机构和工程技术部确定。华远提出的签证只签量不签金额的做法，会上意见并不一致，需要再深入讨论。 　　4、完全成本控制系统：这次会议，我们财务中心首次提出完全成本控制系统的概念，万科、成都置信和其他单位均表示了进一步了解的兴趣，值得庆幸，说明我们在基本理念方面还是领先一些的。但如何实现数据的同步更新，尤其是如何体现项目全过程资金流量及完全成本的动态变化，需要继续探索。相信深思必有熟虑！万科肯花300万元合作开发自有知识产权的管理软件，我们有能力自己开发或寻找伙伴开发基于上述思路的管理软件吗？ 　　5、项目预期利润：从项目定位或项目控制计划书，或是集团公司给项目经营公司下达的利润计划，已经基本确定了预期利润目标。万科一直在坚持走“目标管理”的战略，在品牌的号召力下，其本身的售楼人员仅仅三人而已，而且只拿工资，没有什么提成！在保证品牌品质而致使成本失控的情况下，价格提升策略是实现预期利润目标的有力保证。在项目未结算完毕、工程成本未能充分体现的情况下，利润如何确定也是很多单位头疼的问题，需要与建业、万通、万科等大公司进一步咨询和学习。 　　6、招投标管理：很难真正实施但不可放弃的管理手段，包括万通、万科在招投标方面，也主要是以确定费率、确定有实力的施工、供货单位为主要目的。由于赶开工日期和销售形象进度，依靠招投标似乎无法彻底解决得了成本控制问题。 　　7、作为战略伙伴关系的供货商：万科和中城房网正在推广的网上采购是以战略伙伴协议为基础的，目前确定的主要品种是广州日立电梯、ICI乳胶漆涂料、美标洁具、“奔驰”发电机、松本及西门子开关插座等。网上采购和伙伴关系的建立，有效地降低了采购的物料成本和人力成本，保障了后期维护和产品质量，也使得合作关系不因采购人员的变动而遭受不稳定性的冲击，减少了灰色地带，增加了透明度。中城房网正在寻找区域性合作供应商，万科也在积极地想把主要的工程施工、监理队伍变成长期的战略伙伴关系，这与吴总倡议的伙伴合作发展计划思想一致，我们需要落到实处，这是未来“强强联手、提升品牌”的主要方向。 会上，我们看到各会员单位的意见有时在一些问题上存有无法说服对方或解释不清的地方，使交流在深度上难以延续，因此建议中城房网秘书王亚男小姐在以后相关会议上邀请一位专家学者出席，相信一定有助于释惑解疑，把同业间的交流进一步提升到实务操作与科学分析相结合的高度。 房地产企业成本管理的四步法