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數位時代管理期末報告 報告主題：台灣寶僑家品(Procter Gamble)的供應鍊管理方式 指導老師：胡國強教授 研究生：企研二M8841681 許家銘 完成日期：2001/01/18 台灣寶僑家品(Procter Gamble)的供應鍊管理方式 寶僑家品算是在台灣推行供應鍊管理相當成功的個案，本次報告將介紹寶僑實際成功的經驗，作為建制類似系統的其他企業參考的依據。 報告首先就寶僑傳統的銷售體系來探討個案公司面臨的供貨問題，其次檢視個案公司進行的電子企業供應鍊管理的方式，並藉由與惠康超市合作的系統建制模式，介紹寶僑實際執行供應鍊管理的流程，並揭露出這個系統建制前後的績效，與再修改的原因和作法，最後總結個案執行成功的原因。 傳統銷售體系 檢視寶僑家品傳統的銷售體系運作模式，大致可以得出如下的流程(如：圖一)： 銷售點觀察與統計銷售資科、並制定安全庫存，依據銷售與庫存狀況， 同供應商下訂單。 供應商依據銷售點的訂單配送貨品。 根據過去的經驗值與銷售點的訂單資料，供應商規劃自身的生產排程與庫存/物料管理系統。 在這樣的運作體系下，很容易發生如下狀況: 銷售點太晚發現庫存不足，致使貨架出現缺貨狀況。 銷售點延誤訂貨時機，導致補貨速度延遲。 供應商因按照過去的經驗值排定生產計到，因此當市場呈現較大變動時，無法及時反應與調整。 從消費者購買-銷售點盤查-銷售點訂貨-供應商備貨--供應商配送--銷售點上架的整個供應鏈中，過程冗長且缺乏效率。 由於自第一線的消費者至終端的供應商中間，需經過極多關卡，因此供應商會面臨到所謂的“時間遞延(Time Delay)效應”，而使供應商錯估市場狀況，制定出錯誤的製造與銷售計劃。 二、建立供應商管埋庫存系統以縮短供應璉 既然現存的供應環節裡存在著如上的許多問題，那麼透過何種方法可以改善這種狀況、並顯著提升供應鏈運作效率呢?台灣寶僑所提出的解決方案就是由供應商管理銷售點(Vendor Managed Inventory，以下簡稱VMI )的庫存，如此一來上述的流程就可以縮短，而形成如圖二的供應鏈，也就是所有的銷售與庫存資料直接進入供應商的系統中，供應商即可在第一時間內作出補貨決定，並立即將貨品配送到各銷售點或零售商發貨倉庫。 基本上，由於寶僑的客戶有各種不同的類型，如訴求價格低廉、進貨量大的軍公教福利中心、或是類似惠康超市等連鎖超商體系，而這些客戶的運作形態、補貨周期、品項數量等都不盡相同，因此寶僑也發展出不同的系統工具，分別是: 1﹒EDR (Efficient Distribution Replenishment): 是適用於一般經銷商的配銷管理工具。 2.CRP (Continuous Replenishment Program): 是特別為軍公教福利品通路開發出來的工具。 3.KARS(Key Account Replenishment System)： 主要客戶補貨系統，適用的對象是諸如遠百/愛買、惠康超市等零售商。 不管是和哪一類型的夥伴合作推動所謂的供應商管理庫存系統，有幾個考量點是寶僑特別重視的: 慎選有能力的夥伴(Collaborate With Capable Customer Globally): 由於要建立運作良好的VMI系統，不僅雙方的企業資訊基本環境(IT Infrastructure，要達到一定水準，同時雙方的管理能力、組織運作、人員素質、經營理念等地都必須有相當程度的契合，因此選擇出有能力的夥伴一起推動，將大幅提升VMl的成功機率。 創造彈性供應練系統(Customize Management for Different Customer Needs Under Same Tools)： 雖然寶僑將客戶主要分為三類，即軍公教體系、經銷商與零售商等，但在每一類中仍有為數眾多的個別業者，這此業者的運作情形與需求互異．對VMI系統的要求也不盡相同，若要針對個別客戶設計專屬的資訊系統，顯然不符合成本效益，因此如何開發出一套具有彈性的VMI工具，讓寶僑能以此為基礎、再針對客戶的個別需求作局部調整，以達到最通化的目標，即是系統設計的重要考量。 複製成功經驗(Reapply the Learning from other Customers-Locally/Globally)： 寶僑認為，推動VMI的經驗是應該可以累積學習的，也就是說，如果曾經成功的與A經銷商合作推行VMI，那麼當企圖與同質性甚高的B經銷商發展VMI合作關係時，就應該能預期過程中可能面臨的困難與解決途徑，進而縮短摸索溝通的時間、並快速提升運作效率。為了實現成功經驗移轉的理想，全球寶鹼的客戶服務部門與產品供應部門隨時都會