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如何创建真正的学习型组织 David Garvin访谈录 怎样建立真正的学习型组织 David Garvin访谈录 哈佛商学院的David A. Garvin教授有许多著作是有关学习型组织、总经理在企业成功转变中扮演的角色。最近与作家Loren Gary 的访谈中，他深入解释了学习型组织的构成部分。 问：我阅读过的多数关于建立学习型组织的著作，都集中在“理念”上。而你却关注现实中的细节。为什么呢？ 关于造就学习型组织有两个流派。一个流派是将学习看作开发潜力的一种来源，是激发潜能的一条途径。这一流派的所有著作强调理念，释放创造力，确保人们互相倾听，掌握新技术。然而，这种方法的困难在于，对根本步骤的发展毫无帮助，同时没有与商业结果有机联系起来。 另一流派认为学习是关乎于实践的问题－有目的的实践问题。实践中的学习，比如实验、模拟、审计等都是关注的焦点，当然是带着某种商业目的的。这个目的是通过某种手段建立更成功的企业。对有些企业而言，成功即获得更大的利润，有些则认为是得到更多客户的认可，还有的认为成功意味着在更大的商业范围中稳固的地位。学习为这些所有的结果服务。第一个流派的问题在于，往往认为一旦拥有构想，就拥有学习型组织。就我个人的经历来讲，实践中的细节是这个等式成立或不成立的关键。 问：对于实践细节的重视能代替理念展望吗？ 不，不能。没有整体理念，你不可能建立学习型组织。理念能让员工大致朝同一方向前进。通用（General Electric）的杰克·韦尔奇（Jack Welch）创立了最精粹的学习型组织，他运用了一些非常简单而奏效的描述：速度、简单、自信、争当第一。但是他并未就此打住。在这些理念的指引下，韦尔奇制定了一系列的学习措施，比如“做出来”和“改变加速流程”。 问：你对持续学习和持续改进进行了区别。区别在哪？为什么这些区别很重要？ 如果你询问企业，今天面临的实际操作上的问题－生产力、产品质量、新产品的开发以及新技术――会获得四种基本的解决方案。第一，什么都不做。企业认为这些问题是短时间的，自然会消失。这种态度显然不是走向成功的作法。 第二种解决方案是在需要改变的每个领域指定一位负责人。因而企业的质量、生产力以及新产品开发的问题分别由几个副总裁来负责。然而，各个方面之间的问题仍然存在。 问：那将这些问题集中起来解决，会好些吗？ 当然。各方面负责人认为这些是彼此分离、互不相关的问题。现在，第三种方法，比较流行，因为源于一项优秀的活动，即找一个统领的管理者对付所有的这些问题：持续的改善。这一方法最显著的优点在于，它联系了所有各方面的努力。你能够在生产力、产品质量以及缩短新产品开发周期等方面产生持续改善。但是，弊端在于，只针对表面症状，而没有究其根源。这种方法将所需的解决方案看作是新项目而不是根本上的转变。 第四种方法是明确某方面需要进一步的学习，从而围绕学习进行组织－为了达到持续改善的目的。采取这种作法的企业，有意识的组织学习目的，更多在于获取必须的知识和见识，并应用所学，而不是获得为改善某项具体的活动的程序化的努力或学会使用一套特别的工具。 问：换言之，只注重持续改善，有时会使眼界比较狭隘？ 是的。这可能会让你无法更深入问题。比如说，车间有许多持续改善的计划。但是多数计划并未意识到改善的关键在于获取新知识－流程、技术、材料和操作实践方面。 与之相比，一家非常成功的钢材制造厂：Allegheny Ludlum可作范例。几年以来，Allegheny Ludlum每年的钢材产量持续增长7％－8％――而美国长期的平均增长率为3％。Allegheny Ludlum通过系统发展计划获得这样的成绩，该系统应用新技术进行实验，设计出不同级别的钢材和设备，效率更高，质量更好。实验以科学的态度，对假设进行验证，可行或不可行。这就是个优秀学习型组织的例子。 问：但是这种实验是否完全不同于持续改善的过程呢？ 持续改善能够运用一些较标准的问题解决方案和统计工具：柱状图、因果分析法这类方法。持续改善计划可以说：“这有现成的方法和工具，采用它们。”但我所说的实验是没有现成的方法可循的。事实上，这是企业经营的一条途径，汇集知识是企业所有部门，操作人员到技术人员，最关心的方面之一。方法驱动的持续改善过程不利于激发好奇心－创造的灵感或偶然捕捉的预感。通常，这种方法只是浮于问题的表面。然而，通过实验，你迟早会发现为什么不能在这台机器上生产这一级别的钢材；你将获得深层次的知识，掌握如何使用该设备，或许你可以尝试用它制造你没计划过的其他级别的钢材。这是注重广泛学习产生的其他好处。 问：在企业内部，用实验的方法进行学习有多普遍？ 很少。你知道在某种程度上，企业的产量极易受影响。比如，在半导体制造业，20％、30％或40％的产