海亮地产hldc-zd-c不b-01目标成本管理制度.docVIP

海亮地产集团 目标成本管理制度 编制 杨振波 日期 2013/7/1 审核 邱 瑜 日期 2013/7/5 批准 周迪永 日期 2013/7/29 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 目标成本管理制度 目 的 为了明确目标成本的制订、监控及调整管理程序，明确各部门的成本控制责任，保证公司经营目标的实现，提升海亮地产集团成本管理水平，有效地推行目标成本管控体系，特制订本制度。 适用范围 2.1本管理制度适用于海亮地产集团及下属公司的目标成本管理。 2.2海亮地产集团及下属公司所开发项目的各个阶段目标成本的测算、报审报批以及目标成本的监控、考核均适用于本规定。 术语和定义 3.1目标成本：广义是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划；狭义指在某阶段确定的控制性的、不能随意变动且作为考核基准的项目当期成本目标。 3.2责任成本：是以项目目标成本为依据，按专业部门及岗位职责所建立的，分工负责控制成本的管理方式，通过确定成本目标值，明确各部门的成本控制责任，以实现在项目开发各阶段严格控制成本的目的。 3.3竣工成本：指在项目竣工决算后的全部成本，其费项包括开发成本、营销费用、管理费用、财务费用、税金等。 3.4目标成本测算表：指地产总部成本管理中心统一颁布的、各区域/城市公司用于目标成本测算的标准表单。测算表中的成本科目有一级、二级、三级、四级固定科目，四级以下科目可根据需要自行添加设置，并增添相应科目编号，区域公司成本部可根据项目成本发生的实际情况自由拆分。 管理原则 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，各项数据来源须要有充分依据，保证目标成本的权威性。 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，应做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前及时发现问题，有效控制成本。 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 全期上线原则：对于多期项目应按照全期收益比例进行跨期分摊，多期目标成本一并在ERP上线。对于当期以外的其他期的目标成本可根据方案的编制深度而上线。 利润导向原则 通过项目选择和项目策划阶段的市场调查和可行性研究工作，依据市场标杆和项目挖潜措施对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取舍。 用合理的预期盈利额严控项目总成本，并用以指导限额设计和项目开发策划的硬性指标，用拿地前测算版目标成本层层控制内部方案评审版目标成本、方案报批版（考核版）目标成本以确保项目的总体利润率。 保密原则 目标成本全成本数据的文件、电子档、ERP数据库必须按照地产集团“绝密”等级进行保密管控。 目标成本全成本数据的文件、电子档、ERP数据库仅供可知晓人知晓、使用及保存，其余人员无权索要或了解全成本数据。全成本数据只限以下人员知晓： 地产总部：总裁、财务管理中心负责人、成本管理中心负责人、成本管理中心成本条线负责人、运营管理中心IT监控维护负责人 区域/城市公司：总经理、财务部负责人、成本部负责人、成本部目标成本编制报批人 在目标成本的编制和报批过程中，区域/城市公司成本负责人负责区域公司范围内相关成本数据的知晓、使用及保存工作；地产总部成本管理中心成本条线负责人负责地产总部范围内相关成本数据的知晓、使用及锁定工作。 全成本数据可知晓人员须严格按照地产集团“绝密”等级进行全成本数据保密管理的管控，若出现违反规定或使得全成本数据泄密，公司将追究相关人员的责任。 权限职责 区域/城市公司成本部 负责收集、提供编制目标成本的数据指标，包括当地的建安造价指标、材料设备价格等市场信息。协助前期开发部收集整理当地的报批报建、规费、配套费等收费文件。 区域/城市公司成本部负责管控项目开发成本（成本测算表中一至七项）的数据的汇总、编制及复核工作。 组织制订项目各阶段目标成本及报审报批工作。 负责目标成本监控、预警、调剂及调整申请。 负责组织合约规划体系的规划及实施。 负责项目成本的动态控制及反馈。 区域/城市公司相关配合部门 区域/城市公司设计部负责管控项目规划方案及经济技术指标，确定设计费用控制指标、限额设计标准、产品建造标准等相关标准。 区域/城市公司投资拓展部负责管控项目拓展及相关的土地费用、土地使用税费等相关费用。 区域/城市公司前期开发部负责报批报建费用、规费、市政配套费等相关费用。 区域/城市公司营销部负责控制营销费用总额，区域/城市公司成本部协助营销设施建造费的审核。 区域/城市公