第二章战略..docVIP

第二章 生产/运作战略管理长期以来，生产/运作管理的目的一直被认为仅仅是降低成本和提高劳动生产率，很少有企业将生产/运作管理看作是获得竞争优势的源泉。直到20世纪0年代的激烈竞争，随着时间的推移，其重要性日益增加。 战略是一个具有悠久历史的军事术语，本意是指对战争全局的谋划和指导。泛指在军事或政治对抗条件下，克敌制胜的智慧和艺术。这方面的著述浩如烟海，特别是在中国的传统文化中，更有大量丰富的营养。如《孙子兵法》，就被世界上称为“兵经”，“兵学鼻祖！”。在现代的市场经济中，“竞争”和过去的“战争”有很多相似之处，被称为“没有硝烟的战争”。因此，企业的经营可以借用相关的军事战略理论。如对一个企业来说，其战略就可以描述为“行动的总规则以及为实现总体目标而做的重点部署与资源安排”。 一、企业战略 企业战略的产生源于不确定市场环境条件下的激烈竞争。企业为顺应环境变化，谋求并发展其竞争优势，必然要制定相应基本方针，并对其重要资源配置做出谋划。美国未来学家托夫勒曾这样描述过战略的重要性：“对没有战略的企业来说，就象是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮……” 其实企业经营从来都是在一个不确定的环境里，但这并不意味着经营决策就是摸彩撞大运因为大多数问题都是逐渐由不确定转向确定，这个过程是有规律可循的市场条件不确定的程度，可以分为四个层次；对应于不同的不确定层次，有不同的决策方式。-第一层次：前景清晰明确。人员完全可以获取有关信息，将不确定性变为确定性，对前景进行精确预测，提出应对战略。第二层次：有几种可能的前景。尽管分析有助于确定结果出现的概率，但人们很难预测会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施。在寡头垄断市场，主要的不确定性是竞争对手的产量扩大计划，对行业定价和盈利水平产生显著的影响。 第三层次：有一定变化范围的前景。人们只能确定未来情境大致变化范围。实际结果可能存在于此范围中的某一点，不存在离散的情境。如进入新兴行业或新地区市场的企业，常会遇到这种情形第四层次：前景不明。不确定环境的各个部分相互作用，使得环境实际上无法预测。这种情形很少出现，但确实存在。如伴随新技术出现的新兴市场，决策者进入时将面临技术、需求、法律法规等多种不确定性，所有这些因素都以不可预测的方式相互作用，但是，随着时间的推移，原来不确定的因素会逐渐明朗，不确定性就会向第三层次或第二层次转变。---- 经验表明，所有战略问题中至少有一半是属于第二层次或第三层次的，其余的多数属于第一层次。第二节 生产/运作战略 生产运作战略是指企业根据所选定的目标市场和产品特点，构造生产系统时所应遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策、规划及计划。它要回答在什么时候构造什么类型的生产/运作系统，在什么时候开发什么样的产品生产技术和工艺流程，以及生产产品或提供服务所应遵循的作业流程等问题。其核心是生产系统的设计。 一、生产/运作战略的主要内容 生产/运作战略的内容一般包括产品、质量、库存、工厂选址、布局、采购、生产流程、人力资源、计划（排程）、设备维护等10大方面内容。本书将在不同章节对这些内容做简要介绍。表2.1是一个制造业企业生产战略决策的主要内容。 表2.1 制造业企业生产战略决策的主要内容 决策范围 决策内容 可供选择的方法 工厂、车间及设备 制造流程范围 自行制造，外包或外购 工厂规模 一个大车间或几个小车间 工厂厂址选择 接近市场或原材料产地 车间内部布置 工艺专业化，对象专业化，或混合原则投资方向 厂房设备，科研、技术储备，或人员培训 设备选择 通用设备，专用设备，或数控设备等工艺装备形式 临时性少量生产工艺装备或批量生产装备 生产计划与控制 库存策略 保险库存或缓冲库存 库存量大小 高库存或低库存 质量控制 追求高质量，高可靠性或低成本 控制内容 最少的劳动消耗、成本，或最大产出、利用率 人力资源管理 员工专业化程度 高度专业化或非专业化的综合化 管理人员选择 受过技术训练的第一线人员或非技术的管理人员 工资形式 工资等级划分详细程度，工资内容组成、形式 管理监督形式 严格或松散 产品设计和工艺 生产线规模 针对大量顾客或少数顾客 设计稳定性 不作更改或根据订货更改 技术风险性 使用新技术或采取追随技术 流程设计形式 集中统一自行设计，联合、委托或分包 组织与管理 组织形式 按产品、工艺阶段或地理条件建厂或车间 人员组织 按工段或班组组织生产 执行方式 管理复杂程度，决策民主程度 对服务性企业来说，上述内容也基本适用。但与生产性企业相比，其战略内容在竞争的不同阶段中变化较大，表2.2说明了服务质量、新技术应用、员工管理和现场管理等重要的战略管理参数在不同竞争阶段的