绩效考核述职q报告.docVIP

题纲：从2011考核目标出发，以2010总结为辅，提出新思想新方法新措施，从质量、配合公司经营目标意识、稳定主设计师技术中坚力量，引进新型技术人才为方向，以及行动计划执行。 绩效考核述职报告 根据公司年度目标制定的技术部门目标和工作计划，截止2010年12月31日，技术部共计完成： ·投标项目24项，投标产值4.8亿元； ·中标项目11项，中标产值：1.3亿元； ·施工项目16项，设计产值：1.3996亿元； ·外协项目5项， 合同产值：66.03万元。 详见附表《技术部2010年度设计产值数据表》。 我部顺利推行了2010年度技术部绩效薪酬考核办法，对新年度的绩效考核办法修改，提供了有效的数据支持。 技术部在册岗位成员的年度设计产值经过所有设计成员的努力也顺利超额完成。 附表：技术部设计产值考核数据表。 我部门在本年度解决任务大，设计中坚力量人员少的情况下，通过所有设计师的努力和部内设计师优化分组，计划、评审、改进三步曲，多干多得，建立协作氛围顺利地配合好招投标及施工设计工作，满足公司经营及工程施工及生产方面的配套技术需求，保证了设计差错率1%,完成了对外承接设计任务设计费收入50万元的考核目标。 在工作进展之间，我部鼓励资格成熟的设计成员参加国家一级注册建造师、中级职称考试。 我部牵头在十月份制定了技术专业培训知识系统培训计划，实施培训两次，并通过例如“北京桥福广场”和“**双曲点式玻璃幕墙”工程案例PPT分析引进了外墙产品前沿技术，并对案例中的“三先进”经验进行了推广学习。 我部多次开展户外小组活动，来增进成员间的相互了解和凝聚力。 在世博会末际组织所有设计师利用双周末时间对世博园内各国建筑风格、材料元素以及上海滩沿线历史建筑进行了学习分析，增强了建筑的多元化信息加强了对建筑外墙产品的创新意识。 就我个人而言主要进行的工作是完成技术部门和系统配合的所有日常管理工作，参与重点项目的主要设计，重点审核把关所有施工项目的施工设计质量和进度。重点计划和执行投标项目技术方案的保质保量的按时完成。为解决各项任务中技术疑难贡献智慧和经验，为部门所有成员提出具体解决问题的办法和具体措施。并将计划、监督落实、评审三步骤在所有细节中逐一展开并身体力行。努力为部内每员工职业发展建立健康阳光的职业指导。肯定并放大每位设计师的优秀进步促进团队的整体进步。 综合参与**技术部管理事务的工作经历，我部和我自身仍然存在问题和不足。 首先从我自身来说，从事本行业十二年来，技术一直是个时时更新的话题，专业固然需要拓宽和提升，希望通过个体的提升能更好的带动团队的提升。 管理工作上要加强对我司系统内组织结构和总体发展目标的认识，要加强对部内各项任务的细节把握和总体计划方向的控制。要审时度势，加强自己的理性分析，在大方向上要使事情发展向良性循环。在横向沟通时不能偏执，仍要保持并加强换位思考和大局为重的优秀传统。 就部内而言，从两大方面来阐述我们技术部存在的差距： 一：组织开展QC小组活动，基本没有进展。 这其中原因有：（1）未见QC小组活动办法；（2）公司在年中调整管理人员时,成立QC领导小组失却，我部跟工程部就这一工作并未接替展开具体工作。（3）身边成员对质量管理小组的成立、作用和意义还没有足够的存在意识。更别说对管理型、攻关型、服务型QC小组理解了。 基于现况，如以我部为首来开展QC小组活动，想成立以“新工艺、新技术、新材料”为课题的QC小组来解决重点工程中的一些难点问题，以点带面，需让技术部施工、投标两项并行，而不仅止于施工图会签，小型项目的产品加工。需让我部员工有时间全面参与到项目施工过程中去，并积累行业产品施工工艺工法经验，使每个人员都参加QC小组活动，全面提高员工的质量意识。 另外值得一提的是，还需公司在引进技术优秀人才时放宽尺度不能仅限于现有薪资，这部分人才市场比例本就不大，再一局限，在人力资源上将很难有突破性引入。 二：一半的设计师施工经验不足，导致设计图纸中存在设计盲点。多数现有设计师对于投标项目仅止于保质保量默守陈规地完成设计工作，没有竞争性设计想法。只通过PPT和案例空间分析，印象不深，应用提高不见成效。 这其中原因有两方面： （一）在第三、四季度设计解决任务大，补充设计人员时均补充的设计师经验一般。原因不再重述。 （二）公司的现有设计师没有时间和机会积累现场解决问题的经验。 从今年工作数据分析，设计师的产值表面上超额完成不少，但经验和解决问题能力却不见提升，只剩下机械批量工作。这于公司的发展要上一个新台阶的目标方向是不利的。 我们是个专业部门，首先要增加我们的技术专长，才能解决新的问题和再谈创新。单靠现有四个主设计师带动设计师，即使能解决新年度的3个亿的设计生产目标，也难有提升和创新。 针对整体实力，综合素质迫切需要提升这个问题，为保证完