绩效管理引入与实践.pptx

绩效管理引入与实施（绩效文化篇）王直云 共识绩效管理背景阐述序言事业心态：由情怀向务实转变领导力：由多变向绩效/变革领导力转变客户：由通道补贴向流量与服务品质转变人才支撑组织效率：碎片化向流程型组织转变，固化优化组织能力：由个人向团队转变组织变革：内外兼修1业绩导向人才政策德才兼备能上能下精干高效人才理念塑造2共同成长一票否决技能人才技术人才管理人才专业人才人才筛选与人才池构建稀缺3特殊核心辅助通用战略外部（1+1）内部（1+1）人才池业绩评估能力现状培养轮岗产能效率增长战略淘汰培养共赢目标人才评估：识别与区别4提拔高（A）潜力评估轮岗业绩维度变动中（B）培养差（C）能力维度变动差（C）中（B）高（A）培养轮岗文化评估了解绩效管理概念简述理念篇P团队目标/短板公司目标/短板持续复盘AD个人目标/短板C绩效管理目的：改进与提升1使命愿景与核心价值观经营计划与预算组织能力短板GrowthRelationExistence能力 意愿 绩效准备度2价值共赢个人品牌员工意愿挫折与退化领导力/价值观薪酬福利知识经验技能知道如何做曾经做过正在执行匹配与强化雇主品牌与社会责任目标共识信心承诺动机能做将会做想做企业文化/组织能力绩效准备度指在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度。组织意愿营收奥尔德弗-ERG能力（I）结果（O）过程（P）绩效关注点：价值创造全过程跟进3直接上级薪酬绩效委员会人力资源部门员工数据监控部门所属团队间接上级绩效管理角色定位4绩效管理技术：一个理念N工具5MBOBSC（图卡表）KPI（F/PEST）复盘短板项目计划表绩效文化引入（5-6月）绩效试点（7-9月）复盘与推进（10-） 全面绩效推进思路6关注横向与纵向两个维度，先易后难，搞定一把手，先经营，后业务，在职能。高层绩效计划培训总部P5以上业绩合同探索及营运部、人事全员绩效试点总部P5以上优化与强制分布推进绩效计划管理规定城市经理试点应用城市经理优化与常态化月度绩效评审机制城市专业条线试点城市全员绩效优化与应用绩效指标制定培训绩效工具与数据源完善绩效改进与沟通技巧培训 职责边界界定7 负责薪酬绩效管理的决策工作；负责绩效计划管理规定总体规划、总部各部门负责绩效计划评审、重大争议审议等总裁办日常管理机构由总裁办与总部人事行政部组成；是绩效计划管理小组督导部门，是绩效计划管理规定的制定者、组织者，协助总裁办推进绩效计划日常管理，负责稽查各单位各部门绩效计划考评结果等人事行政部总部各部门及城市公司总部各部门负责人、城市公司负责人是绩效计划管理小组成员，是本部门、本单位绩效计划管理的督导者和评审者专业归口部门参与督导和评审各城市公司相关专业部门绩效计划工作归口管理部门理解绩效实施情况概述实践篇任职资格管理机制360°评估笛班计划测评人字2号文《职务层级管理规定》N个职位薪酬绩效专案福利机制人字81号文《奖惩管理规定》人字7号文《绩效计划管理规定》人字6号文《异动管理规定》3号文《干部任命管理规定》配套制度与机制1业绩合同模板两个关键点：经营计划与重点工作三点思考：结果、过程、风控三个指标来源：公司、部门/团队、岗位职责绩效信度与效度两个技巧：“于用完达”、SMART两个难点：目标值（跳一跳）与数据来源（如观测性指标）三级审批流程：自评、初评、复评绩效计划流程两个评审：报告/记录、数据/台账一个核心：基于短板和目标提升与改进绩效计划—牵引与倒逼22016年侧重完善数据体系，培养计划管理、问题管理、项目管理、战略规划意识，能力培养基于任职与笛班计划推进，暂不纳入业绩考核中。一张矩阵表：6个维度8个项目组织绩效计划表（M5级以上）附企业在不同生命周期，工具与方法侧重点存在差异，价值链管控偏KPI，战略管控偏BSC，财务管控偏EVA业绩合同（绩效计划表通用模板）维度指标名称定义计算公式目标值权重计分规则实际值得分数据来源财务　　　　　　　　　客户　　　　　　　　　运营与管理　　　　　　　　　学习与成长　　　　　　　　　行动计划重点工作/项目计划　　　　　　　　风控扣分项　　　　　　　　结果（O）行为过程（P）写出您的业绩合同内容现场制定三个定量/定性指标，并阐述考核目的黄总牵头总部相关部门负责人组织（至上而下）总部专业部门/城市负责人协同组织（自下而上）绩效指标评审机制附客服部（P3级及以下）总部部门负责人运营条线总部各组负责人城市公司负责人市场营销条线花艺师/绿植条线城市公司市场营销部负责人（关键岗位）人事行政条线城市公司网点负责人（关键岗位）组织绩效（M5及以上）员工绩效（绩效与奖惩）绩效计划存在问题附持续沟通辅导与督导异常调整123组织实施—钓鱼执法/救火队3至上而下调整一对一现场辅导任职与评审支持实施干预自下而上报审会议培训与培养支持绩