辽宁销售公司加油站定岗数定编资料.docVIP

科学定岗定编 精细化用工 提高人力资源管理水平 （初稿） 辽宁销售公司下辖13个市级公司，33个县（区）经营部，现有资产型加油站1008座，运营950座，关停58座，其中三星级以上加油站317座，五星级加油站79座，四星级加油站87座，三星级加油站151座，二星级及以下加油站691座；目前有在岗员工14380人。近年来，辽宁销售公司把推进“三控制一规范”工作作为落实科学发展观、破解企业发展难题、促进科学管理上水平的一项重要措施，汲取人力资源管理先进理念，积极探索人力资源优化的新途径，挖掘内部潜力，盘活人力资源，实现加油站用工规范受控。今年新增加油站66座，加油站用工总量未增反减，单站日销量12.5吨，人均劳效提升，确保企业高效和谐发展。1—6月份，各项主要经济指标均再创历史同期新高。 一、加油站定岗定编管理现状 辽宁销售公司作为一个老企业，在机构设置、用工管理、薪酬分配等方面情况都较为复杂，“三控制一规范”工作难度大。特别是在加油站定岗定编方面的矛盾，严重困扰着企业发展上台阶。 一是不同地域同类型加油站缺乏统一的定岗定编标准，定编标准松紧不一，导致加油站忙闲不均。 二是岗位划分过细，人员工作量不饱和现象普遍存在，以加油站营业员和便利店营业员岗位为例，两个岗位工作内容简单、工作技能要求相近、工作区域相邻。岗位划分过细，导致了某些岗位工作量不饱满，有的岗位待命休息时间过长，有些岗位待命休息时间甚至长达4小时以上。 三是加油站倒班形式多样且倒班形式不合理，人员利用率不高。在夜间工作量大幅降低的情况下，相应岗位人员数量变动不大，人力资源浪费严重。 四是加油站设备状况差异大，销售量与加油机数量和枪数不匹配，相同星级的加油站加油机状况也有很大差异。 如何摆脱瓶颈效应，破解员工总量压力大、存量劳效低的用工难题，使人力资源优势较好地转化为企业发展的动力，成为摆在辽宁销售公司面前的首要课题。 二、构建加油站定岗定编管理新模式 对于一个企业来说，人力资源的浪费是最大的浪费。优化人力资源、提高用工水平、机构因素固然重要，但员工岗位的配置是关键。必须坚持科学发展观，科学规范管理，全力压缩用工规模，提高人均劳效。2009年4月，辽宁销售公司与北京某管理咨询公司合作，成立项目推进小组，引进先进的人力资源管理理念和方法，在加油站定岗定编管理工作上作了积极的探索。在加油站定岗定编标准的设计过程中考虑了以下因素：一是标准的制定要适用于绝大部分加油站。二是在各岗位进行编制设计、班次设计中，充分考虑加油站的每日销售周期，以使在高峰期能有充足的人员为顾客服务、完成加油站任务，同时在低谷期 适当减少人员数量，以最大限度的提高人员的利用率。三是以各岗位的工作量为基础，兼顾内控关于不相容职责分离的要求，例如计量和核算两个岗位不得同一岗位兼任。通过对五座三星级以上典型加油站的工作流程的写实调研及岗位工作量数据分析的实际成果，完成并实施了《辽宁销售公司加油站定岗定编标准》，在实际工作中获得了显著成效。主要做法如下： 1.定岗定编工作写实阶段 这一阶段工作主要是项目组成员进行工作写实设计，制定工作写实的要求和规范，设计工作写实的填写表单，设计各岗位工作活动的规范语言以及进行加油站实地写实、分析。 ⑴选择确定大、中、小三个城市五个具有一定典型性和代表性的加油站，进行工作写实的培训，实地开展工作写实。其中沈阳分公司城市五星级昆山站一座、城市三星级巴山站一座，本溪分公司城市五星级站一座、城市四星级站一座，营口分公司乡镇三星级镇内站一座（见图1）。项目组先后共开展了5场培训，涉及到五个加油站的当班员工及加油员观察员，并进行部分岗位的动作分解测试，实地开展工作写实工作，同时进行数据录入。项目组在工作写实开展前、开展过程中、开展结束后，对相关岗位的工作人员进行了50余人次的访谈。项目组在定岗定编标准报告撰写过程中，和辽宁销售的领导及相关人员召开了三场专项研讨会，收集对定岗定编标准的意见。 ⑵写实加油站信息分析。辽宁销售公司在2009年4月共有加油站903座，加油站总人数为9221人，其中加油员、营业类人员、职能人员的比例分别为63.94%、9.55%、26.50%。从分析中看出：沈阳分公司昆山和巴山两个站的加油员比例低于平均值，营业类人员比例偏高；本溪分公司大河和大峪两个站的加油员比例和平均值持平，营业类人员的比例稍高；营口分公司镇内站的加油员比例高于平均值，营业类人员的比例适中（见图2）。 ⑶写实加油站销售分析。通过分析，发现五座地域不同、销量不同的加油站的销售曲线呈现出较强的相似性，说明油品销售具有一定的规律性：五个加油站的加油量虽然不同，但是在每日销售的高峰期和低谷期的销售曲线类似；五个加油站所处的地域虽然不同，但是在每日销售的高峰期和低谷期销售曲线类似（见图3）。