连锁酒店收k益管理.docVIP

收益管理一直都是经济型酒店的老板们非常陌生的一个版块，很多的人对收益管理的意义没有真正的了解！其实收益管理是真正的连锁酒店盈利能力的必杀器，收益管理的成功与失败直接关系了上百万的收益，举个简单的例子，XX连锁酒店，全国知名的一线连锁品牌，在2008年的时候大部分的门店都集中在全国的一线城市。我们都知道，目前全国的一级城市都属于外来人口集中的城市，商务型客源是作为一线城市品牌连锁的主要消费客源。而春节这个全球人类最大的有规律的迁徙，对一线城市的客源有着非常大的影响，大多数的一线城市品牌连锁，春节的那段时间都是呜呼哀哉，出于水深火热中！但是由于公司不知道听信了那位领导的意见，在春节期间，顶风作案——公然涨价，为公司带来了巨亏的损失！二三线城市春节期间大量的外来人口回家，酒店一房难求，涨价那是必须的！但是如果放在一线城市中涨价，估计杯具已经注定！这里讲的就是收益管理的一部分；当然，收益管理肯定不止以上的一点点内容，八戒就来跟大家的分析分析，经济型酒店的几点收益管理； 一、收益管理的第一要素是成本控制； 1、开发成本；开发部门作为先锋部队，对开店的速度以及质量起到了非常关键性的作用；首先，开发是一个非常系统的事情，现在的一线城市，基本上每家连锁都会有一定的开发人员常年驻守；很多的本地品牌也就是在物业开发阶段充分的发挥了本地蛇优势，租金成本低、签约时间长，签约时间越长久代表折旧成本，维保成本，外联成本都会相对比较低；开发的成本控制其实是比较容易的，主要分为：人员工资、奖金福利、费用补助三大块。一般酒店采用的方式是：底薪+绩效+餐补+话补+奖金，属于高工资，高绩效，高奖金。实际上开发的成本的高低不在这个公式上，开发人员的专业性与积极性才是开发成本高低关键之处，如果开发人员的积极性降低，公司的开发成本肯定就会非常明显的飙升。所以只要控制好基本的费用，越短时间开发越多的项目，开发所分摊的成本也就越低；但是开发人员采用计数式的奖金模式的话，最终会为酒店后期的经营管理带来非常大的影响；因为开发人员只重视数量不重视质量的考核模式，最终还是酒店为其付出代价；2、筹建成本；筹建成本属于酒店成本的第二块，也属于问题频发的部门！目前随着物价上涨，几乎所有的经济型酒店在成本投入上相比2009年都要超预算20%以上！就以我们的单房综合筹建成本为例，XX连锁酒店在2007年的时候，单房综合筹建成本在40000左右；2008年单房综合筹建成本42000左右，2009年45000,2010年50000；从这一组数字大家可以分析出目前连锁酒店的筹建成本在一个什么样的水平；我们老总动员八戒去买二三线城市的房子，说一定还会有上涨空间，我问为什么？他说很简单，2007年我们某家门店在装修的时候木工是80元一天，2010年的时候木工已经涨到200元一天，可见，房子的土建成本都在2000左右，如果当地的房价在5000左右，现在真应该去购买！目前在经济型酒店中，锦江之星的单房综合成本应该是最高的，在65000——72000之间，其实锦江之星也因为是国企，花别人的钱不心疼，如果真要像7天那么省，单房综合成本应该控制在60000还是没有问题的；3、外联成本； 外联成本！这个国外经济型酒店看不懂的大笔支出项目，这是在我们伟大的天朝任何城市都避免不了的问题，不知道现在谈这个问题会不会被跨省。八戒这个方面就说得隐晦一点，免得大家看不到后续的发帖。其实外联成本的费用确实也是在各家酒店中高居不下的，越是大型连锁越是难做，越是二线品牌越是好开展！为什么？因为大型连锁需要上市，需要规范财务标准，在纳斯达克或者港股上市的企业财务指标中，可是没有外联成本这一项的。辖区名景（我不想被跨省）1000，索长2000，副索长2000.................XX连锁酒店2009年给出来的标准：45000元的外联成本，但是就综合来看，只有40%的单店能控制在这个范围以内，其中大部分的都要超标。八戒见到过比较经典的，店长请吃饭，索长指定哪家酒店，指定喝什么酒。菜过五味，酒过八旬，店长掏出一个信封（内封3000）。递给索长，索长接过信封捏了捏，说朋友之间不用这样；店长上趟洗手间，又加了2000，索长接过后直接说，兄弟之间以后好说；信封薄了是朋友，信封后了就变成了兄弟。还有一个经典案例，XX连锁酒店的店长平时越分管特行的副索长出来吃饭，平时怎么约都约不出来，元旦节前副索长主动打电话，叫店长过去坐坐。店长带着信封过去以后发现办公室人挺多，没好意思拿出来。接过这个副索长竟然破天荒的送店长出门，一直送到大院门口，并主动伸出手握手道别，幸亏店长醒目，马上掏出准备的家伙，放在手心里，握手的那一刹那就递了过去，副索长顺势就放到了左侧的口袋里。其实从这些问题就可以大致的分析出目前的外联成本这块确实也是非常重要的一块；