第02章 业战略和运作策略.pptVIP

战略VS策略 战略它是指运筹帷幄的谋划,统指重大的、带全局性的决策。基于组织的使命。 策略 策略是用来完成战略的方法和措施，策略比战略更具体，策略的实质是“如何做？ 战略战术的区别 战略战术 全局性局部性 长远性短期性 适应性具体性 抗争性合作性 （1）消费多层次与多样化 （2）技术更新速度加快 （3）交易范围迅速扩大 （4）各种关系交错融合 第一节 现代企业所处的环境 一、现代企业在产品竞争方面的特点： 1、产品生命周期明显缩短（需求变化，技术发展） 2、产品品种日益增多（个性化） 3、产品成本结构发生了变化 4、产品交货期缩短 二、大公司合并和跨国公司的发展大公司合并案例 特点（强强合并，优势互补） 1998年奔驰公司与克莱斯勒， 完成其有史以来最大的行业收购。2001年美国大陆石油与菲利普斯石油合并成美第一大炼油公司。跨国公司的销售额占全球贸易总额75%，占全球技术贸易额80%。在世界上最大的经济100强中，51个是公司，国家只占49个。其中，日本的丰田公司强于挪威，三菱公司强于世界第四人口大国印度尼西亚，美国的福特公司强于南非，通用公司强于丹麦。 三、基于时间的竞争 制造业竞争力的五大要素：价格 质量 品种 服务 时间 三星电子著名的“生鱼片”理论一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的日本豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。以此类推，在其它产品比如电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，通过打时间差就能赚取高额的回报。 基于时间的竞争的主要措施 （1）减少加工时间和调整准备时间 （2）缩短新产品的开发时间（并行工程） （3）提高市场需求的响应速度（业务流程重组） （4）充分利用企业外部资源（敏捷制造） 四、先进制造技术 1、硬件组成计算机辅助制造、数控机床 、工业机器人等 2、软件组成计算机辅助设计物料需求计划制造资源计划企业资源计划 3、AMT的集成系统加工或制造单元柔性制造系统计算机集成制造系统 第二节 企业战略和战略管理 一、战略和战略管理的重要性 1. 19世纪末20世纪初生产管理 2. 20世纪30年代初期经营管理 3. 20世纪80年代战略管理 生产管理：对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。 经营管理：是指在企业内，为使生产、营业、劳动力、财务等各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系列管理、运营之活动。 战略管理：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。 2、特征： 制定企业战略要回答的3大问题 1 我们现在是什么样的?（内部条件、外部环境） 2 我们将来是什么样的?（企业的发展方向和目标） 进入哪个或哪些行业？满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务？要取得的结果是什么? 3 我们如何实现目标? （应选择什么样的竞争战略？） 战略管理的目的： 提高企业对外部环境的适应能力，做到可持续发展。 企业战略的三个层次： ①公司级战略 ②事业级战略 (经营战略） ③职能级战略（职能策略） 三、战略管理过程 （一）确定使命和目标 使命 指企业组织存在的原因和基础, 是由该组织的业务性质所决定。使命回答了:我们从事什么使命指导战略与决策的形成。 例：IBM公司的使命是：在研究、开发和制造最先进的信息、技术方面争创第一。医院的使命是治病救人。 目标 它是指企业组织要达到的预期标准，目标是使命的体现。 例：某公司的目标为：（1）占有市场份额（2）实现一定的盈利水平 （二） 战略分析分析外部环境以找出机会和威胁 分析内部条件以找出优势和劣势 （三）战略选择 使命、战略、目标、策略及运作的关系，举例如下：一位大学生，希望从事管理信息系统专业方面的工作，有足够的收入且生活舒适。为达到这一目标的构想是：使命：过着非常好的生活目标：满意的职业，高级系统工程师，年薪30万战略：获得该专业硕士学位策略：筹借学费，艰苦奋斗运作：读书、学习、听课、入学考试 四、外部环境之（二） 行业环境 五、内部分析:确认资源与竞争优势 企业的价值链是指企业所从事的各种活动：研究与开发、采购和供应、生产运作、营销与销售、发运以及支持性活动的集合体。 价值是在将投入转化成产出的过程中形成的。投入转化成产出包括一系列活动，可划分为两大类活动： （1）基本活动 （2）支持性活动 在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环