第11章 动关系(人力资源管理-东财,金延平).pptVIP

复习思考题 1．何谓劳动关系？它有哪些表现形式？ 2．如何理解劳动关系性质？劳动关系有那些类型？ 3．政府、工会、职代会在劳动关系上各起着什么作用？ 4．员工参与管理有何意义？员工参与管理的方式有哪些？ 5．简述集体谈判的主要内容。 6．何谓劳动合同？它有哪些特征？ 7．集体协议的内容有哪些？ 8．对劳动争议有哪些处理方式？ 第12章跨国公司人力资源管理 12.1跨国公司人员配置 12.2跨国公司的人员配置与开发12.3跨国公司人员的绩效评估与新酬支付12.4跨国公司的劳动关系问题12.1 跨国公司人员配置 12.1.1跨国公司雇员的类型跨国公司的人员配置就是跨国公司基于自身发展中合作与控制的需要，在其实施全球战略过程中对管理和技术人员的配置。跨国公司是在全球背景下管理雇员，所以要区分与跨国公司人力资源管理相关的三种类型的国家。母国（Parent country）是指公司总部所在的国家，比如，美国是通用汽车公司的母国；东道国（Host country）是指在海外建立子公司或分公司的国家，英国是通用汽车公司的一个东道国，因为通用汽车公司在那里设立了工厂；第三国（Third country）是指前两种以外的劳动力或资金的来源国，即除了母国和东道国之外的其他国家，跨国公司可能已经在这个国家落了户，也有可能没有在该国落户。 12.1.2 影响跨国公司人员配置的因素1)影响跨国公司人员的配置的决定性因素----企业的国际化阶段在不同的国际化经营阶段，跨国公司人员配置有以下几种模式： （1）母国化 　 （2）本土化 （3）全球化12.1.2 影响跨国公司人员配置的因素2）影响跨国公司人员配置的其他因素（1）全球观念和跨文化视野（2）跨国企业自身因素（3）配偶因素（4）国家文化因素①艰苦国家②各国政府都希望本国人员得到就业机会 12.1.3目前跨国公司人员配置的特征 表12-1 不同阶段人员配置模式的优劣势分析 东道国人员 阶段Ⅲ 多国阶段 优 点 熟悉东道国社会、经济、政治和法律环境以及当地语言和商业管理； 相对于母国人员和第三国人员成本较低； 给当地人员提供发展和晋升机会、有利于鼓舞士气，加强其对公司忠诚度； 满足了东道国的本土化要求，有助于形成良好的公共关系；有助于形成良好的公共关系；有助于管理团队的稳定性和持续性 外派人员 母国人员 第三国人员 阶段Ⅰ，国内阶段 阶段Ⅱ，国际阶段 阶段Ⅳ 全球阶段 具有技术和管理专长； 熟悉总部的目标、政策和管理；与总部进行有效的联络和沟通。容易对分支机构经营加以控制； 有助于母国人员的管理开发、在公司形成具有国际经验的经理人员人才库； 如果分支结构由两个以上相对的种族或宗教团体构成，母国人员可能比较有优势 可能是获得所需的技术和管理专才与适应国外的社会、经济和文化环境两者之间最好的妥协措施； 通常为国际性职业经理人员； 相对于母国人员成本较低； 可能比母国人员更熟悉东道国环境缺 点 跨国公司无法对分支机构经营进行有效的控制； 可能存在对母国和公司的“双重忠诚”而造成潜在的冲突； 经营方法上有不同的理念，不同的价值观以及其他文化上的差异； 无法使得母国人员获得国际任职经验和跨文化管理经验 很难适应外国语言和东道国社会、经济、政治文化和法律环境，失败率高； 选拔、招聘和维持外派人员成本太高：外派人员的高福利社会给东道国人员带来不公平感； 东道国坚持经营本土化。要求提拔本地人员到高层位置； 面临严重的家庭调整问题，特别是外派人员配偶的就业问题 东道国对来自特定国家的人员具有敏感性 阻碍了东道国人员提升到高层位置和承担更大的责任 12.1.3目前跨国公司人员配置的特征1）从母国角度看，来自不同国家或地区的跨国公司在人员配置方面表现出很大的差异。2）从东道国角度看，设在发达国家的跨国公司分部人员本土化程度普遍高于设在发展中国家和地区的分部。3）从发展阶段角度看，处于多国阶段的跨国公司倾向于使用本土人才，而处于全球阶段的公司更倾向于忽略国籍差别。 表12-2 按东道国分类的跨国公司国外分支机构人员配置情况 东道国家或地区 样本公司数 东道国人员担任总经理的比例（%） 外派人员担任总经理的比例（%） 斯堪的纳维亚 西欧 东欧 加拿大 澳大利亚/新西兰 拉美地区 非洲 远东 中东 总计 164 1 351 81 94 135 254 53 515 42 2689 85.4 66.7 60.5 58.5 58.5 49.2 41.5 39.8 33.3 59.2 14.6 33.3 39.5 41.5 41.5 50.8 58.5 60.2 66.7 40.8 12.1.3目前跨国公司人员配置的特征4）