第三讲(第章)车间劳动管理与企业文化.pptVIP

车间劳动管理 2. 产品的生产过程 工艺过程 检验过程 运输过程 自然过程 2.3.2 工作研究的层次 * * * * * * * * * * 文化与战略的配合 联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。在2000年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说联想需要制造“湿润”的空气。 第二章 车间劳动与职工管理 海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略（82年－92年），张瑞敏清楚地认识到产品品质对名牌战略的重要性，所以从一开始就注重品质文化的建设。在多元化战略阶段（92年－98年），一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，另一方面建设服务文化。在国际化战略阶段（98－今），海尔突出的是敬业报国的理念，提出海尔中国造的口号。 第二章 车间劳动与职工管理 TCL之所以在2002年 在企业上下大规模发动企业文化的变革运动，是 为了TCL能顺利实施 “阿波罗”计划，将整个集团公司进行整体股份制改制，引进外资，计划上市。同时重新制定了企业发展目标。原来的文化已经不能适应现在的新形势，李东生清楚的认识到：不进行文化变革，新的战略计划将难以顺利实施。 建设学习型组织 第二章 车间劳动与职工管理 海尔、联想、TCL企业文化的差异性特征 海尔文化像黄河文化，刚劲浑厚、势不可挡；联想文化像长江文化，刚柔并济、源远流长；而TCL文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。 第二章 车间劳动与职工管理 海尔文化中最突出的是执行力强，其高层决策基本可以不走样地落实到最基层。同时强调执行工作的效率，其提倡的海尔作风是“迅速反应、马上行动”，海尔的OEC管理主张的是日事日毕、日清日高，强调对事物及时地进行处理。 海尔中层干部的个体素质并不是最强的，但以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础，就形成了一个最强的组织。 第二章 车间劳动与职工管理 TCL文化中最具特色的是内部企业家精神，TCL受广东文化的影响，市场意识、业绩导向非常明显。公司开会，业绩好的单位代表自动坐在前面，业绩不好的单位代表自动地坐在后排。有的企业，社会公众只听到一个名字，而TCL则给社会展现了一个企业家群体。这体现了TCL鼓励内部创业的文化，尽管有一些失败，但TCL的确成长起四大强劲的支柱产业。 第二章 车间劳动与职工管理 联想比较突出的特色是“亲情文化”，柳传志自己也多次在公开场合说联想是没有家族的家族企业，他给新联想的企业文化建议是“增加湿润的空气”，加强信任和放权。联想是比较早解决企业员工分红权和产权问题的企业，尽管思路领先，但在北京这样的政治环境以及柳传志的教育背景下，决定了联想原来的分红权和以后的股权分配相对平均主义。 第二章 车间劳动与职工管理 海尔文化的负面因素是海尔对张瑞敏的依赖和家电主业的强文化使其很难产生主业之外的其它增长点 。 TCL的文化使其对机会和个人的能力依赖大，导致对组织资源整合和企业战略把握的能力略显不足。 联想文化的负面是这种亲情可能高于战略、高于制度。 第二章 车间劳动与职工管理 杰克·韦尔奇的一段话：‘那些坐在会议室里轻松地划分市场份额的人不要忘记，这块蛋糕将来有一半要留给中国的。在今天的中国，可能有一些闻所未闻的公司，会在未来的十年以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的生存。所以，中国不但是一个最大的市场，中国的民族工业正在成为我们强大的对手。’ 第二章 车间劳动与职工管理 中国期待着像海尔、联想、TCL这样一批优秀的中国企业在世界市场上的成功，以此证明中国的经济实力，更以此证明中华文化的价值。 第二章 车间劳动与职工管理 * （2）布置工作地时间（T布） 布置工作地时间，是指工人用于照管工作地， 使工作地经常保持正常工作状态所消耗的时间。 在某些情况下，布置工作地时间可与基本时间相 交叉。 布置工作地时间可分为组织性的和技术性的两 种。 ① 组织性布置工作地时间，是指工作现场组 织管理需要所发生的间接工时消耗。用于轮班开 始和终了的准备和结束工作，以及交接班工作消 耗的工时。其特点是随轮班而重复出现。 ② 技术性布置工作地时间，是由于工艺装备的技术需要所发生的间接工时消耗。 （3）休息和生理需要时间（T休） 休息和生理需要时间，是指工人在工作班内，由于劳动繁重、紧张 而又无间歇的情况下，规定的给予工人适当休息和生理需要时间。也就是工作班内满足个人生理需要以及为消除过分紧张和劳累所必需的短暂休息时间。如上厕所、喝水等。 （4）准备与结