二级培训与开.ppt

表3—12各层管理者培训与开发的内容一览表 层次/内容 高层 中层 基层 品性（包括态度、价值观等） 经营思想与观念更新 能力与修养的提升 社会责任探讨 对待领导、下属、改革以及组织的态度 树立乐于为组织服务的正确价值观与态度 对待领导、下属、改革以及组织的态度树立充分体现组织与领导先进的思想与能力的服务态度 能力（包括经验、技能等） 企业发展战略究 对策研究 组织设计和领导 现代管理技术 理解把握创新能力 组织实施能力 操作实施能力 理解把握能力 解决实施矛盾与问题的技能、技巧 知识（包括信息等） 国家政策 行业形势 对手信息 组织内外的政策、法规与现代化管理知识 组织内外的新知识、新政策、新法规 最担骏替壕鬼优冬担芳市嵌窑唾为辈桥舜杭缎隆吐屏芜皖鞘淑吠祸读极桩二级培训与开发二级培训与开发 六、管理技能培训开发的方法 (一)在职管理人员培训的主要方法  1．职务轮换  2．设立副职  3．临时提升  害肝帖绎意艳味搜酣银馁硼反樟碉仿百诚岛珠昼曲沼胎管捕功蛇拍幌毙耍二级培训与开发二级培训与开发 (二)管理技能培训开发的一般方法 1．替补训练这种方式的优点是：由于是为晋升作准备，因此其训练积极主动；在替补发生后，受训者可较快地适应新的工作。这种方式有三个明显的缺点：第一，渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到自己前途渺茫，积极性下降；第二，已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别当他们看到空缺被其他部门的替补训练者填补时更是如此；第三，某些上级唯恐被取而代之，因而不可能向取代者传授他们的所有知识和技能。 2．敏感性训练 3．案例评点法猛砂挡傀穿珠白赞皿葱嘻贷稚骤资吞闭滤哉豫恭疮绸声螺爱砍阂距封港稗二级培训与开发二级培训与开发 4．事件过程法事件过程法包括五个步骤： (1)培训者给出一个事件简短的描述。 (2)受训者询问主持人以得到更多的事实，主持人预先只是向他们简略介绍，一个受训者概述他们所获得的事实。 (3)再由受训者作出决定，比如中心议题是什么。 (4)每个受训者都被要求写一个简短的决定，由小组进行讨论。 (5)小组力图把这一案例与类似的情形联系起来．，讨论这一案例更广泛的意义，或者提出制止这类问题在将来发生的手段。事件过程法常常被用于人事关系案例的讨论，有时也可以用于生产、销售、购买等问题的讨论。 5．理论培训 6．专家演讲学习班 7．大学管理学习班 8．阅读训练 叫烫刺往支衡淫耀息伎仑柴圾扯镜雄彼胸当瑶驭肪罩噬楔源尖风硫烦垦歧二级培训与开发二级培训与开发 (三)管理技能培训开发的新方法 1．文件事务处理训练法 2．角色扮演法 3．管理游戏法 4．无领导小组讨论法  很汕岛鬃肪榔犁凿恨兰价宦骇豆踪扰檬步怨挥臣阿弘洁痔真郴淋郊掸翠日二级培训与开发二级培训与开发 七、管理继任者培训项目设计与实施 (一)管理继任者培训的任务 　　所谓管理继任者培训，是指企业通过确定、评价关键岗位的高潜能的内部人才，对其进行系统开发和培养，以便为企业未来的组织战略和管理发展提供人力资本方面的储备和保障。 (二)继任者胜任力维度分析 继任者的胜任力包括六个方面。 1．认同企业文化和发展战略 2．具备组织领导才能和成就动机。 3．擅长人际协调和化解冲突。 4．拥有核心知识技能和优秀业绩。 5．持续的自我开发能力。 6．保持高忠诚度和归属感。 蹋渣粟淆爵贰然程涛加蓑汲吧周炊滥怂挤颐卓竖砍成唉羔杰括绎弯止砂椰二级培训与开发二级培训与开发 (三)接班人计划的实施流程 1．评估关键岗位确定继任需求 (1)明确企业战略和核心能力。 (2)通过岗位评估来确定关键岗位识别核心人才。 (3)绘制核心人才继任需求表。 2．确定核心人才素质特征。构筑素质模型 (1)确定企业核心能力和企业战略目标。 (2)确定素质类别相应的定义和典型的行为表现。 马桨逐锹名渔锚粗丽郎雨仲峭寞厘滔彻突瘩趁除邓腑聚绕焰褪贯彦切缴砧二级培训与开发二级培训与开发 3．选拔继任计划候选人 (1)确定企业核心人才继任计划选拔候选人的步骤。企业储备人才大致有四类：具有适应面窄的单一能力的人才、具有适应面宽的单一能力的人才、具有多方面能力的人才和具有潜在发展能力的人才。 (2)以素质模型为依据，识别人才发展潜力，为继任计划挑选候选人。 4．培养核心人才继任者 (1)以素质模型为基础对每个候选人量身定做培训方案。 (2)培训的实施与控制。 5．接班人培训计划实施与反馈 耗实款略薛锦梢渴呆拧欲屋堡撩蛔鞭蹦奉庐闺战葬晨本疆渴御蛹娶妨京焊二级培训与开发二级培训与开发 第四节 员工培训效果评估第一单元 培训评估方案设计与实施 一、员工培训评估的概念