项目运数作执行方案.docVIP

Q/HXXG 03.05-2014项目运作执行方案版　　次 第一版 批　 准　 人 有效期限 长期有效 审 核 人 会 签 起草部门 生产中心 起　　草　　人 发布日期 实施日期杭州XXXX有限公司企业标准 项目运作执行方案 目的 为规范生产项目部、业务部、生产中心三方围绕订单从头到尾的对接方向及衔接对象，确保信息流向准确、对接方向明确、沟通渠道畅通。现做以下方案说明。 适用范围本方案适用于公司生产部业务部的工作对接，其他部门参照本方案执行。 业务部与生产中心对接事项 图纸对接 业务部下单图纸须经业务经理签字、财务盖章后送交给生产总监，生产总监签字后交由生产中心指定的文员派发给项目部及配套部门。生产总监不在的情况下由总监助理代理。未按照流程擅自下单未造成损失的，业务经理罚款100元~300元；造成损失的，所有损失由业务经理承担。 增补单对接 增补单下单须经业务经理签字，增补内容产生费用的，还须经财务盖章备案；若不产生费用的，如TV尺寸、冷暖光区等则可不经过财务盖章。送交给生产总监，生产总监签字后交由生产中心指定文员复印后派发给项目部及配套部门。生产总监不在的情况下由总监助理代理。未按照流程执行的，罚款100~300元。增补单造成损失的，由相关部门责任人承担。 交期对接 生产总监全程监管整个项目的运营工作。 业务跟单部项目交期有变更（提前出货、延后出货等情况）以书面形式送交生产总监或总监助理。提前出货的订单，须与生产中心确认没有问题，再以书面形式下发；延后出货的订单，须在原定出货日期前一天以书面形式下发至生产中心，如未及时通知生产中心，未造成损失的业务跟单部罚款100-300；造成损失的业务跟单部全额承担损失。 生产项目部已接订单，对于原定交期有异议，或者在制造过程中出现异常导致交期无法达成的，由生产中心组织生产项目部、业务跟单部、物控部、采购部、品质部进行对接，重新确定出货时间。 如未按流程执行，擅自改动出货时间，给生产项目部或业务项目部造成损失，由相关责任人承担。 订单停做 图纸下发至生产中心后，有订单停做或暂停制作的情况，业务跟单部以书面形式，由业务经理签字，并说明具体原因，经财务盖章后送交生产总监。由此造成经济损失追究相关责任人。（凡是工程项目停工时间超过1个月的，订单须经邓总签字后财务方可盖章） 预估订单对接 业务部须在每周周五前以书面形式提交下周订单给生产总监。 业务部须在每月25号以前以书面形式提交下月订单给生产总监。 周订单信息应达到90%的准确率。 月订单为预估性订单，信息至少应达到80%的准确度。 所有订单必须有确切日期。 如未做到，业务部负责人罚款200元一次。 订单合同价的对接 每月底由生产中心总监助理提供当月出货明细至对应的业务经理，业务经理负责填写好合同价，并附以下单据： 项目部提供：订单下单评审表、、安装评审单、品质报告单、出货清单 业务部提供：下单制作材料要求单、安装反馈单、整改或维修会审单、整改或维修反馈单、出货申请单； 所有单据由生产总监、业务经理、项目经理均确认签字。上述所列举的表单以工程为单位备齐。缺一张表单，责任人罚款100元/张。生产总监、项目经理和业务经理负主导责任（生产总监承担50%的责任，项目经理承担25%的责任，业务经理承担25%的责任）。 业务部与项目部对接事项 样板 新下订单所涉及到的样板类材料（皮革、木皮、油漆、电镀、做旧、玻璃等等），由业务部直接与项目部对接，约定反馈及完成时间。若需采购部外购外协的样板类材料，则生产中心协同项目部跟进外购外协的进度。业务跟单负责检查交办事项进度和品质。 订单下单评审 新下订单须进行下单评审，由项目经理主导完成，携同设计师/设计组长、业务经理、生产项目经理、采购经理、物控经理、品质部参加；生产总监必须授权代表参加。 所有散单、六福非常规柜台及场地状况较复杂的订单及新客户新打样的柜台均需工艺部参加下单评审。其它工序主管是否参与，则由项目经理视订单状况个别通知。订单评审过程中遇到重大异常或不可解决的事项，报请生产总监处理。（说明：订单评审结合订单评审表） 未参加评审，责任人一次罚款50~200元，造成损失由相关责任人承担。 工程安装评审 安装评审时间：出货前3天 安装评审所需资料： （1）出货申请单；（业务部提供，负责详细填写） （2）安装反馈单；（业务部提供，负责详细填写） （3）全套图纸一份；（生产项目部提供，含增补单） （4）出货清单一份；（生产项目部提供） （5）安装领队及安装人员名单；（生产项目部提供） （6）进场前的场地状况、客户及商场特别要求点；（业务跟单部提供） （7）六福集团的验收单及现场安装完工后的照片 安装评审参与人员：设计师/设计组长、业务经理、生产项目经理、物控经理、采购经理、安