高级项目管理师项考点精编2.docVIP

2012年高级项目管理师（CPMP)考点精编 1、项目的特点：（1）一次性；（2）独特性；（3）目标的特定性：其一是项目工作本身的目标，也叫过程目标；其二是项目产出物的目标，也叫产品目标；（4）制约性；（5）不确定性：项目的不确定性主要由项目的独特性造成的，项目的一次性也是造成项目不确定性的原因；（6）项目织的临时性和开放性；（7）成果的不可挽回性。 项目管理就是以项目为对象，由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。 项目管理的主要目标：（1）满足项目的要求与期望（2）满足项目利益相关各方不同的要求与期望（3）满足项目已识别的要求和期望（4）满足项目尚未识别的要求和期望。 项目生命期的四个阶段是启动阶段（有时又称概念阶段）、规划阶段、实施阶段和收尾阶段。 项目阶段特点：1）项目阶段完成以可交付成果的标志。2）审查交付物是项目阶段结束的标志。3）用事先确定的标准衡量交付物。 项目建议书就是一种项目发起文件。 项目启动正式开始有两个明确的标志： 一是任命项目经理、建立项目管理班子；二是颁发项目许可证。 项目经理是项目的负责人，是项目组织的核心。 项目组织结构的类型选择： （1）职能式 优点：有利于充分发挥资源集中的优势；在人员使用上具有较大的灵活性；技术专家可同时参与不同的项目；同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验；当有人离开项目时，仍能保持项目的技术连续性；可以为本部门的专业人员提供一条正常的升迁途径。 缺点：只能部门更多考虑的是自己的日常工作，而不是项目和客户的利益；职能部门的工作方式是面向本部门的活动，而项目要成功，必须面向问题；由于责任不明，容易导致协调困难和局面混乱；由于在项目和库户之间存在多个管理层次，容易造成对客户的响应迟缓；不利于调动参与项目人员的积极性；跨部门的交流沟通有时比较困难。 职能式组织比较适合小型项目的管理。 项目式 优点：项目经理对项目全权负责，享有较大的自主权，可以调用整个组织内外的资源； 命令单一，决策速度快；团队精神得以充分发挥；对客户的相应较快；组织结构简单灵活，易于操作；易于沟通协调。 缺点：每个项目都有自己独立的组织，资源不能共享，会造成一定程度的资源浪费；项目与部门之间联系少，不利于与外界的沟通。项目处于相对封闭的环境中，容易造成不同项目在执行组织规章制度上的不一致；项目一旦结束，项目成员的工作没有保障，不利于员工的职业发展。 项目式结构适用于大型的、复杂的项目。 项目经理对项目的组织、计划、实施、控制全过程及项目产品负责。 项目团队组建的原则：（1）目的性原则（2）管理跨度和层次性原则（3）精干高效原则（4）弹性原则 项目办公室是为协助项目经理实现项目目标而设立的组织。 项目范围管理的过程和内容： （1）启动——授权开始项目或项目的某一阶段； （2）范围计划编制——编制书面说明，作为羡慕决策的基本依据； （3）范围界定——依据项目产出物和项目目标，具体界定项目任务和工作过程，将项目按可交付成果细分为几个更易管理的单元； （4）范围核定——对项目范围进行正式认可； （5）范围变更控制——控制项目范围的变更。 在项目管理领域里，有两个不同的范围概念： 产品范围 ，即确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和； 项目范围，也就是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作，简单讲，就是羡慕要做些什么？如何做？才能实现项目的目标。 项目范围的界定，就是将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元，即形成工作分解结构以达到以下目的： 便于项目的具体分工，明确各成员的权、责、利； 提高对成本、时间、一级资源估算的准确性； 为绩效测量与控制定义一个基准计划； 便于进行明确的职责分配。 范围界定的工具是工作分解结构模板和分解 项目范围说明书将项目范围内的工作分解为具体、细致、明确的执行单元，以此为依据绘制工作分解结构图（WBS）。 6）虚工作：即虚拟的，实际并不存在的工作，它不占用时间、也不消耗资源，是双代号网络图中为了正确表示各工作间逻辑关系的需要而人为设置的，以虚箭线表示； 完成到开始关系FTS（finish to start）：某一工作完成后或完成一定时间后，其紧后工作才开始的顺序关系： 开始到开始关系STS（start to start）：某一工作开始一定事件后，其紧后工作才开始的顺序关系； 完成到完成关系FTF（finish to finish）：某一工作完成一定时间后，其紧后工作才完成的顺序关系； 开始到完成关系STF（start to finish）：某一工作开始一定时间后，其紧后工作才完成的顺序关系。 区分费用估算和费用预算： 费用估算（Cost Estimating