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10个问题，全方位解读培训行业发展！ --明阳天下拓展培训 人才发展的定位 这是很多的培训同行非常困惑的。我们天天都在说人才发展，天天都在用这个术语，是不是真正静下心思考过、研究过人才发展在企业中到底处于什么位置?起到什么作用?扮演什么角色? 这个研究结果是人才发展本身是属于人才管理的部分，人才发展是指通过计划的和非计划的学习干预手段对组织、员工以及相关利益群体能力进行改变的一套方法和流程，从而保持组织竞争力。人才发展主要包括学习与发展、职业规划、继任者管理。 那我们平常所说的培训在哪里呢?培训就在这里，是人才发展其中一个模块。既然是人才发展，如何在企业定位?人才发展跟组织发展又是什么关系?事实上，组织发展会涉及很多方面，但是人才发展是组织能力提升，尤其是解决人这个关键资源能力的很重要的一种方式和手段。 如何制定人才发展战略就显得尤为重要。 人才发展战略制定方式 尽管不同的企业因为所属行业特性以及自身文化和战略目标的不同而形成不同的培训定位，但根据我们的调查成果来看，目前各类型企业对人才的发展主要聚焦于战略落地、企业文化的传承、推动组织变革三方面。 1.战略落地 企业战略落地需要多种资源和手段的配合，人才发展在此过程中所起到的作用归结为一点：组织能力提升和业务推动。在组织能力提升到战略问题上时，人才发展这种干预手段需要从两个方面着手：一方面，拿捏好人才发展与业务发展的平衡，过快容易造成人才流失，过慢则阻碍业务推进。另一方面，企业培训方需要具备前瞻性思维。关键点还是在于“以终为始”，紧扣公司战略寻找变化和差异最大的业务重点，然后再通过紧急和重要两大维度对业务重点进一步评估判断，从而确定人才发展的关键点。 2.企业文化传承 从访谈结果来看，利益各方均认为企业文化的传承应该是人才发展需要承载的一个重要使命。当然，人才发展毕竟不是企业文化部，对企业文化的塑造和传播不可能做到面面俱到。在当前环境下，企业里通过人才发展这种干预手段从两个方面加强文化传承：对内进行企业文化的重塑与灌输，尤其是企业家精神的文化养成，帮助各层级员工找到价值感和归属感。此外，通过培训项目或企业大学作为载体对外进行企业文化传播，强化企业品牌、打造行业性人才标准制定者形象。 3.推动组织变革 人才发展在组织变革推动过程中的立足点仍然是“人”这个关键资源能力的问题解决。在访谈过程中，多位企业大学校长和人力资源总监均认为企业大学或者人才发展部门应该成为“变革的领导者”。培训人可以从变革规模大小出发，始终牢记自己的能最应该承担且最擅长的应该是人才发展方法论的专家，并且要搞清楚利益的归属问题。 如何支持绩效战略? 调研报告研究结果表明，培训需求来自于员工本人、团队以及组织三个层面，员工自助培训主要目的是提高自身能力，团队重点在于满足其绩效指标实现、业务结果达成的需求。组织培训关键在于满足其战略目标。员工能力的提升仅仅是培训的一个中间产出结果，不能作为培训是否支持到绩效结果的评判标准。 培训经验年限“好培训”判断 严格意义上说，只有真正能够配合到重点业务工作的开展并最终支持到公司业务结果达成的培训才能称之为“好培训”。 人才发展组织建设 人才发展一定要有人才发展的愿景和目标，任何一个企业都是不一样的，每个企业的战略目标、愿景都不一样。人才发展的愿景和战略目标是由组织的战略目标决定的，当你的人才发展的愿景和目标决定了之后，就要去设计和思考组织架构。 人才发展组织建设模型 此次调研结果表明，人才发展组织建设是否到位，首要关键是做好人才发展所需要的组织架构顶层设计，紧紧抓住和抓好“两支队伍三个体系”，“两支队伍”是讲师队伍和培训管理者队伍，“三个体系”内容资源体系、培训运营体系和质量评估体系。 内容资源体系建设 从严格意义来讲，学习内容资源属于学习资源的一个部分。除内容资源外，学习资源还包括培训工具、设备、场地设施、耗材、讲师资源、资金预算等等。俗话说“内容为王”，人才发展组织体系若要良性运转，内容资源体系建设至关重要。 学习内容资源体系建设 对于企业大学管理者而言，在构建学习内容资源体系时要从需求、获取、使用、维护四个环节入手。这四个环节构成内容资源体系建设的螺旋式循环往复的系统运转过程，在执行上需要管理层对人才发展的价值理念、管理导向、资源匹配三个维度的支持。 如何有效运营培训 培训运营体系模型 本次行业研究结果表明，企业中一个能够良性运转的培训运营体系通常包含七大构成部分或者说会涉及到七个方面，每一个构成部分相辅相成，相互影响。这七大构成包括：培训制度/流程、培训营销、培训交付、组织架构设计、人员配置、设备设施、资金使用 。 培训营销的四个原则 根据调研结果看，企业培训管理者已经开始尝试做培训营销，但经验和方法还不成熟。相比较而言，互联网公司或者具有互联网基因的企业在如何做培训