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企业新产品开发管理模式探析 　　一、 企业新产品开发管理的运行模式 　　企业新产品开发过程基本上可以由图1所示的几个环节组成，各环节之间的关系也基本如图1所示，但各环节之间可根据企业的情况采取串行模式或者并行模式进行。 　　1.评估、决策环节，是指企业要以市场为导向，以企业的能力和储备为基础，把科技进步与市场需求在企业行为中有机结合起来，通过对市场的分析与预测，寻找企业实际的发展目标和开发对象，充分考虑企业的发展战略和现实条件，做出恰当的决策。主要内容有市场分析、项目选择、可行性分析、项目决策等。 　　2.策划、设计环节，是指根据企业的决策，结合市场的要求确定出新产品的性能、质量、进度、费用等项目要求，依据企业技术积累和特点进行开发设计。主要内容有项目制造方案的确定、项目计划、项目设计等。 　　3.实施、控制环节，是指根据新产品及企业情况组织各种资源来实施项目以实现项目的预定目标。主要内容有对项目的进度、质量、成本等要素进行控制的手段和方法，及资源分配的方法。 　　4.总结、评价环节，是指对项目的结果与目标进行比较，并对项目各环节工作进行总结分析和评价。同时对项目整个过程中的技术、管理经验等方面进行有组织的归纳总结。主要内容有项目总结、技术总结、相关数据的分析归档等。 　　图中大方框是指企业通过内部的各项工作完成了新产品开发并通过积极的销售活动和售后服务，使新产品迅速进入商品市场，占有、巩固并不断扩大市场，使公司实现获得社会经济效益的过程。上图表示了企业技术开发过程中的运作机制模式，应该注意到，这个模式不是一个简单的直线模式，而是一个系统的动态模式。通过过程中的循环反馈，促使技术创新不断深入。新产品开发过程常常需要多个部门的密切配合，通过运行模式的流程可以较好的界定各部门在各个环节中的作用和任务，通过模型的整体及内部的动态运作，使企业整体处于不断改进的状态。因此可以通过该模式，对开发过程进行有效的控制，这是新产品开发成功的重要条件。 　　二、企业新产品开发管理的组织结构模式 　　企业应根据自身特点选择恰当的组织结构，即产品经理领导下的矩阵小组制，这样，符合企业的总体发展战略和总体组织结构，具体产品开发组织结构如图2。 　　企业产品开发组织结构具有以下优势: 　　1.新产品开发工作和现有的程序化工作相分离，单独组织新技术开发小组，从各个部门选调优秀人员组建技术开发小组，把他们的创造性活动在结构上、业务上都与正常的生产经营活动分离。 　　2.新产品开发组织具有充分的决策自主权。新产品开发作为创新工作不同于程序化工作，它无章可循，每时每刻都可能碰到非程序化决策，因此需要掌握大量的信息。如果创新组织没有决策权，则很容易使创造性人才无法发挥其创造力，也不利于企业抓住创新的机会。 　　3.新产品开发不能很快给企业带来眼前的利益，因此，对创造性工作的人员评价基准不能是直接收益的多与少，相应地，报酬和奖励也不依据常见的办法分配。企业研发考评主要注重结果，产品创新组织实行的是一种柔性管理。 　　4.产品开发的管理职权由组织的最高层级直接负责，不纳入一般管理组织的现有等级体系之中。这不仅是因为新产品开发关系到组织的未来，其意义重大，还因为创新事业与现有事业比较，其规模、经费、收入等低层级组织领导一般无法给予其应有的保障。 　　三、企业新产品开发管理的团队模式 　　1.新产品开发团队类型选择。新产品开发团队的组织形式是由新产品开发项目的性质决定的。根据企业的不同需要，新产品的开发团队一般可以选用以下三种类型(见表1)。 　　“跨部门临时团队”的组织形式是在消费品的新产品开发中最常见的、基本的难于管理的组织形式。说它“基本”，是因为在其它两种团队类型的早期，经常以“跨部门临时团队”的形式出现;说它“难于管理”，是因为部门之间存在着观念和信息的“壁垒”，这些壁垒很难打破，而打破这些“壁垒”，恰恰是新产品开发管理的关键。在很多高技术企业，技术开发团队多采用独立的专职团队形式。开发人员被关在一个舒适的、“与世隔绝”的空间里，在特定的时间内展开“科研攻关”。 　　2.建立研发团队良好的工作机制。建设开发团队的工作机制，其目的在于沟通信息、明确责任、协调进度。在很多消费品生产企业，新产品开发项目的主要责任者是市场部门和研发部门，因为他们是新产品的设计师、知识源和“专家”。开发团队的工作机制首先是这两个部门的协调机制，然后才是由这两个部门主导的团队工作机制(见表2)。 　　3.新产品开发团队文化模式。新产品开发团队文化是企业整体文化的组成部分，因此新产品开发团队文化具有企业文化共有特性，又有它的独特性和自身要求(见表3)。 　　新产品开发团队文化与新产品开发所需要的专业知识和技能无关，但是它却深刻地影响着新产品开发工作的质量，甚至可以说是团队文化塑造了新产