公司全员f营销模式建立.docVIP

××公司全员营销模式建立 （年度管理创新获奖项目之一） 项目实施背景 尽管××空调自98年实现高速增长之后，99年又保持了健康的发展速度，但是在增长的同时，销售公司并未感到丝毫的欣喜与骄傲。而是以异常冷静地心态开始重新审视我们的营销体系和市场网络，营销公司发起全体营销人员进行了一次广泛的“市场诊断分析”，并同时呼吁大家“养成习惯去新陈代谢，而不要等出了问题时再规划变革”。在这种氛围下，我们不仅深刻体会到了××空调在发展中存在的问题，而且对这些问题达成了高度的共识。 1．销售规模的增长和组织体系的膨胀，使得原来的营销管理模式越来越跟不上市场的发展。具体表现在管理效率降低，内部交易成本提高，对市场反应速度减慢，总部的官僚主义和分公司的本位主义开始抬头，甚至开始出现了人浮于事的现象。 2．营销人员功高自傲，特别是队伍的不断膨胀，使得营销队伍开始出现分层化。整个队伍价值目标模糊，共同愿景缺乏，激情丧失，团队协作更是无从谈起，整体合力下降，企业发展蕴藏着潜在危机。 3．营销观念落后，跟不上市场发展。不少营销人员思想保守、抱残守缺，不能接受新的理念。 在这样一个背景下，如果我们不能根据市场发展变化对营销体系加以调整和变革，不能适应新的游戏规则，就会丧失持续、健康发展的动力，就会丧失市场竞争的立足之本,就会在竞争中落伍。 项目实施目标 认真分析现有营销管理体系的不足之后，我们开始积极探索营销管理新体系的建立。在继续完善“体系营销”这一营销管理理念的基础上，进一步深化了对当前营销体系的改革，并提出改革的几个目标。 1．在营销组织体系设计方面，进一步贴近市场，提高整体快速反应能力。 2．在营销组织文化建设上方面，倡导共同的价值追求和愿景。加深营销人员对企业的归宿感。 3．在营销组织队伍建设方面，提高营销人员素质，建立一支职业化、高素质的营销队伍。 4．在营销组织理念塑造上，实现“做业务——做市场”和“推销员——管理者”两个观念转变。 项目实施步骤和具体方案 1．对组织体系进行了深刻变革。 组织结构扁平化，管理重心下移。打破传统层级组织架构，打破岗位界限和条块分割。以“扁平”的协调决策和执行机制取代了以往的“命令——执行”的管理体系。广告操作、费用管理、市场开发、客户管理、人员招聘、考核、工资发放、队伍建设、售后运作等等方面的权利全部下放分公司，使分公司成为责、权、利一致的模拟经营实体。总部各科室转变为宏观决策、分析、研究、监控、服务性质的业务指导部门。 营销组织架构调整和队伍的充实。随着市场规模的增长和扩大，对市场精耕细作的要求越来越高，原有的组织架构及人员数量已经不适应体系发展的需求。为此，我们在全国设立了×个办事处，同时招聘了×名销售代表、财务助理、售后服务人员充实到我们的队伍之中，并且全部下到市场第一线，使其向总部及时反馈市场信息，大大拉近了我们与市场的距离。 本部科室也进行了整改。由原来的直线职能性管理向业务流程重组的市场链转移，以“顾客满意”为最高价值导向，以“服务”为链接方式改变了原来的“金字塔式”服从型组织体制，建立“倒金字塔”的市场驱动型组织。组织链条上的由原来的下级对上级负责，改变为级级对市场负责，由市场来驱动。同时，使外部市场竞争效应内部化，向本部员工强化“下道工序就是用户”的概念，从上而下只有一个中心，那就是市场，真正地从根本上解决组织结构必须适应市场变化的问题。 2．导入组织文化理念，并对文化理念进行高度整合、传播 （1）导入组织文化理念，培育共同愿景。首先，我们初步确定了组织特性：学习、互动、开放。把创建学习型组织作为我们的理念；其次，把“创新、超越、团队融合”确定为我们组织文化建设的目标，倡导通过不断的创新和团队修炼超越自我，改变个人的英雄主义，实现英雄主义的团体，向员工贯输团队协作精神。 （2）对文化观念进行高度整合传播。首先，以《营销月刊》作桥梁，加强与分公司营销人员的联系，为我们的文化建设打下基础；其次，利用举办营销年会的机会，加强与分公司人员的沟通与交流，向营销人员灌输公司的企业文化和理念，增强对共同价值的认同感和创造激情；第三，通过在分公司举行庆千禧一系列活动，增强了分公司人员相互间的交流和沟通，建立了一种平等的伙伴式的团队氛围。 3．实施职业化教育和培训 明确了职业化培训的总体思路。旨在使员工的知识与技能，能够适应不断变化了的经营管理平台，把给员工以“知识没有落伍”的安全感作为我们的责任，注重提高员工的职业素质和生存技能。 培训的形式多种多样。开展多层次、多种形式、多种方法的培训教育活动，满足不同层次的需求。邀请各大院校的专家、学者定期对营销人员进行培训。总部领导也利用市场走访机会，同分公司人员沟通，现场对其工作进行指导。 在分公司内部开展形式多样的读书活动。通过推荐诸如《第五项修炼