2014巨人集团实操战略研究报告.docVIP

巨人集团实操战略研究报告（本报告节录尹传高《中国实操战略研究报告（2007-2008）》 安德鲁?格鲁夫说过：“唯有偏执狂才能生存”。巨人集团的史玉柱用自己的行动和跌宕起伏的一生一遍遍地证实这句话。 在这份《中国制造业实操战略研究报告》中，似乎不应该把巨人集团列进来，因为很难去定位巨人集团究竟是否属于制造业，它从IT行业，跨入保健品、房地产，又进入网络游戏行业。其实还不止这些，巨人集团还涉足过药品、化妆品、服装、银行投资等领域。史玉柱理想中的巨人集团将实现“没有工厂的实业，没有店铺的商业”。但我们把这个特殊的案例编写进来，是因为正如朱瑛石在《沉浮史玉柱》一书中所说：在中国企业面临国际化、持续发展能力、需要系统变革的新时代里，同那些尝试解决这些更加深刻问题的企业相比，史玉柱的公司更像一个背影——一个过去的商业时代留在今天的背影。巨人集团有许多值得学习的成功之处，也有许多失败的经验和教训值得我们去思考。史玉柱用将近20年的时间书写了巨人的传奇，也书写了自己一生的传奇。从1989年开始创业，1993年获得珠海市第二届科技进步特殊贡献奖，成为中国民营企业里一颗耀眼的新星；1994年，史玉柱当选“中国十大改革风云人物”；1995年，史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。这是史玉柱人生的第一个顶峰。 到了1996年，由于巨人大厦层高一再加高，又因为缺乏银行借贷，巨人大厦资金告急。史玉柱将保健品脑黄金获利的全部资金调往巨人大厦，而保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人集团终于危机四伏。 1997年初，各方面矛盾激化。巨人大厦只建到地面三层，未能如期完工，国内购楼花者天天上门要求退款；代工生产保健品等产品的工厂也纷纷上门讨债；媒体也“地毯式”地报道巨人的财务危机。不久，巨人大厦停工，巨人集团名存实亡，但一直未宣布破产。 1998年到2000年，史玉柱也一度失踪于媒体面前。但他并不是害怕了，而是选择了韬光养晦，寻找翻身的机会。其间，史玉柱一直在悄悄地为翻身做准备，重战保健品市场。脑白金就是他的翻身牌。 2001年1月，史玉柱通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债。同时，新巨人在上海注册成立。通过巧打还债牌，史玉柱迅速重塑形象，并当选第二届中央电视台“中国经济年度人物”。 史玉柱的野心当然不满足于做保健品，保健品的市场容量就那么大，他需要的是攫取高利润的行业。2006年，“巨人投资”斥资2亿美元开发的网游《征途》进入运营，并宣布将永久免费运营。业内人士评价史玉柱的这一行为是“新一场赌局”。 2007年11月1日，巨人网络正式挂牌交易，成为中国首家登陆纽交所的IT公司。当曾经的巨人集团在1997年消亡之后，整整10年，巨人和史玉柱成为谈资，人们不再把史玉柱和“巨人”联系在一起了。而现在，改换门庭的史玉柱又一次将自己和巨人结合在一起。他波澜壮阔地走出了一个大大的“N”字。巨人集团成功过失败过，现在又站起来了，它的发展战略非常值得我们研究。而且它的发展战略也深深印证了“335实操战略”模型。巨人集团的战略决策复制与变革，加上不断变化与之相适应的企业结构正是巨人集团的战略决策密码。史玉柱的巨人集团发展史就是一部不断地在复制与变革的历史。 可以说成也由它，败也由它。一、复制 早在90年代初的时候，史玉柱已经把复制的思想用于他的汉卡连锁销售中。在1991年，巨人集团的M-6402汉卡受到香港金山电脑公司开发的金山汉卡的强烈冲击，为了打开销售市场，史玉柱力排众议，以定购10块M-6402汉卡就提供往返路费的条件，邀请了全国各地200多家电脑经销商来珠海参加巨人全国电脑汉卡连锁销售会，以建立一个全国性连锁销售网络。 我们知道企业的复制战略有三个层面：思想体系、商业体系、工业体系。巨人集团的复制战略更多的是前两个层面的。 首先是思想体系。史玉柱极其喜欢阅读军事战争书籍，对里边的军事战术如痴如醉，并且擅长于把军事战术复制到他的企业经营之中。1992年随着巨人的快速扩张，早期采取的“无为而治，顺其自然”的管理方法渐渐暴露出问题，特别是在设立了分公司后，“无为”显然不可能“而治”了。后来进行制度化改革未果，使得巨人集团将军事化管理当作解决管理问题的法宝，巨人集团从此变为一个高度集权、高度人治的企业。军事化管理虽然一直为社会各界所诟病，但它带来的执行力确实是无可厚非的。 史玉柱为脑白金和《征途》提出的企业理念是：说到做到，严己宽人，只认功劳，不认苦劳。这十六个字也可以理解成是企业执行力不可或缺的元素。 脑白金和《征途》两个团队的执行力相信会给许多人留下深刻印象。尤其是前者，遍布全国2000多个办事处网络，上万个销售终端，动作划一，令行禁止。整个系统运行多年却依旧保持高效，且基本不出故障，的确令人称奇。 史玉柱的团队异常稳定，甚至在他事业陷入最低谷时