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EVA考核目标分解方法 因为自下而上的预算方法难以解决EVA目标值逐层分解过程中的逆向汇总平衡问题，所以要建立一种与预算过程同步，针对每一科目、指标的赋值与会计调整进行EVA指标自上而下的测算系统。 　企业集团在与国资委签订年度经营业绩考核责任书之后,接下来需要做的是由集团公司针对下级成员企业进行既定考核指标目标值的分解。 　自下而上的局限 　传统上,利润总额等指标目标值的确定,由最基层的业务单元(企业法人单位)开始,进行自下而上的预算,经过预算的逐级上报与汇总,最终得到集团的预算报表,其中的利润总额等考核指标数值即为目标值。由于自下而上的预算汇总方法,通常已有上年度预算为基础和参照,故即使涉及到企业间的交易并且需要在上级母公司(集团或子集团)合并报表时进行抵扣处理,但由于内部交易引起的上级母公司的相互抵扣,对于利润总额等考核指标仍较直观、清晰,以至于合并报表机制并未对预算及考核指标的目标值确定构成实质性的障碍。从另一方面看,集团公司或集团公司本部因为基本上不直接经营业务,故其与下级成员企业间因合并报表而要进行相互抵消的内部交易事项所涉金额微不足道,因此在面对下级成员企业上报的预算时,只须进行些微的调整,或者当成员企业的考核指标目标值加总后稍稍高于企业集团的目标值时,即可视之为集团对下级成员企业的目标分解。 　EVA作为新引入的考核指标,企业此前没有预算基础。由于其计算还须经过会计调整与资本成本的测算(主要涉及资本占用)和扣减,在自下而上的预算过程中,这种EVA指标测算“黑箱”的存在,使得预算过程面临着每一步骤的明细科目或指标赋值与其企业层面汇总的考核指标值之间的的“模糊”、“间接”关系问题。就是说,从集团层面要进行EVA指标的目标值逐层向下分解,已难以沿袭传统上自下而上的预算方法。因为传统方法难以解决EVA目标值逐层分解过程中的逆向汇总平衡问题。 　自下而上的改进 　在仍然采用传统预算式EVA目标值分解的情况下,可以建立一种与预算过程同步，针对每一科目、指标的赋值与会计调整进行EVA指标的测算系统。其运行机理如下: 　首先,构建或借用各会计科目的财务指标核算(预算)模型,即将业务活动或交易的底层指标的核算路径联系在一起,由每一项基础性底层指标的赋值,可以即时获得该财务指标的数值。在这个层级,指标的核算或衡量还未与EVA指标建立关联。 　其次,建立EVA测算模型或直接利用EVA测算系统(笔者与上海国资委合作研发,并经上海数间EVA试点国有企业、深圳国资委十多间直管企业的数据运行),其中包括EVA会计调整(利润表与资产负债表各自及关联调整)与资本成本的测算及扣减。借助于EVA测算模型或系统,在进行自下而上的预算过程中,可以于每一个预算步骤,实时知晓EVA指标的目标分解可行值。 　第三, 因考虑到集团内部各成员企业间业务的差异(分属不同的细分行业),EVA测算也应在会计调整与资本成本测算方面体现出个性化。为此,针对不同业务板块的成员企业,应设计不同的EVA测算与考核方案。这就给EVA测算模型与系统(软件)的设计提出了较高的要求,即模型与系统应提供不同方案设计、模拟试算、方案执行、多期关联运算等方面的功能。这一方面,模型的作用、对数据的安全保护和使用的方便程度远远不如系统。 　第四,由于作为母公司的子集团,其下属成员企业间因存在内部交易事项的抵扣问题,以致全部成员企业自身的EVA指标预算(或可行)值的加总,并不等于(子)集团合并报表基础上再经过会计调整和资本成本扣减之后计算的EVA指标值。因此,在(子)集团层面,也应建立或采用EVA测算模型或系统,除测算预算合并报表基础上的EVA指标值之外,还能同时计算各成员企业的EVA指标值加总,以便在进行自下而上的预算时能同步进行各成员企业加总后的EVA与(子)集团合并报表基础上的EVA指标值比较。这样,就可以及时发现通过预算进行的集团间接目标分解与集团EVA目标值的差距,并能促使成员企业及时调整预算、显著提高预算的效率和准确性。 　第五,在存在多层级成员企业的集团公司的情况下,每一个层级的各个成员企业,都面临着同时建立两套并行EVA预算及逆向汇总平衡测算模型或系统(前者优先于后者),一套系统用于企业或(子)集团公司自身的EVA预算,一套则同步用于(子)集团合并报表基础上的EVA测算。两套系统还应相互关联并进行比较。只有在基层非并表成员企业的情况下,才可以只采用一套EVA指标预算系统。 　第六,因为国资委新修订的业绩考核办法中,利润与EVA指标同时并存,所以在进行EVA预算时,也要同时保证所使用的预算(或间接目标分解)工具拥有非EVA预算的并表与非并表功能。 　自上而下分解的创新方法 　考虑到EVA测算的“黑箱”性质,以及多层级企业并报“双轨制”的间接目标分解方法,存在着EVA目标分解的曲折路径