美的vs力渠道模式演示稿.ppt

分析美的、格力的渠道模式 成员：吴茉莉、李晓霞、蒋飞 空调分销渠道模式 批发商带动零售商（批发商主导模式） 主要有美的 零售商为主导的营销渠道系统 海尔 厂商股份合作制 格力 志高模式区域总代理制 志高 美的模式——批发商主导模式 渠道成员分工 批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。 制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。 共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算 美的模式的利弊分析  优点: 1）降低营销成本。 2）可以利用批发商的资金。 3）充分发挥渠道的渗透能力。 缺点 ： 1）价格混乱 2）渠道的不稳定 渠道成员分工 促销：在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而象当地的广告和促销活动以及店面装修这样一类工作则由合资销售公司负责完成。格力公司只是对品牌建设提出建议。有关的费用可以折算成价格在货款中扣除，有时也上报格力总部核定后再予以报销。 分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无需格力公司过问。 售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。 格力模式的利弊分析  优点: 1）与自建渠道网络相比，节省了大量资金。以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本76％。 2）消除了多个批发商之间的价格大战。 3）解决了经销商在品牌经营上的短期行为。 缺点: 1）股份制销售公司缺乏规范的管理。 2）如何统一股东的发展方向。 3）渠道内的利益分配不公。 4）以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性 美的与格力谁更牛？ 从先看销量：2010年，格力空调总销量超过2700万套，美的约为2400万套，二者差距在300万套以上。当然，这是总销量。单就变频而言，二者各有说辞，尚无权威数据，均不足采信。 再看技术。美的变频的广告诉求，停留在“和东芝、开利合作”、“超低赫兹控制技术”层面，显得较为笼统和模糊，缺乏具体指标支撑，说服力大打折扣；格力则不然，诉求十分清晰：2010年推出G10等三大专利技术，其中最具代表性的是1赫兹变频技术，最低功率只有45瓦，相当于一只普通白炽灯功耗，全球领先。 应该说，在“技术”指标这一项，格力得分远高于美的。 美的与格力谁更牛？ 三看荣誉。如果消费者无法对产品做出直观判断，还有一种方式可资借鉴，那就是看谁获得的认证及荣誉更高。 格力一直宣传其为中国空调行业唯一“世界名牌”（国家质检总局授予），虽说该荣誉在行业存在一定争议，但是“唯一”却是事实。 另一个荣誉更直接地将美的与格力放在了天平的两端，孰高孰低，一看便知。 2011年5月13日，中国轻工业联合会举行“2011年度中国轻工业联合会科技技术奖”颁奖典礼，格力电器“新一代G-Matrik(G10)低频控制技术变频空调的研制”荣获年度“科技进步奖一等奖”；而美的空调“基于磁场定向控制的180°正弦波直流变频空调技术研究及产业化”，获得的是二等奖。 美的与格力谁更牛？ 四看品牌。品牌知名度及品牌价值，是判断一个企业及其产品市场地位的间接依据。就品牌总价值而言，美的领先于格力，这是由美的多元化战略决定的；单就空调品牌价值及消费者认知度而言，则格力远在美的之上。 五看盈利。一个企业盈利能力，决定这个企业能走多远；盈利能力不足的企业，不可能实施大规模研发投入，企业发展后劲不足。仅以2010年盈利数据为例，格力电器盈利超过42亿元；而美的电器是31亿元，二者差距较为明显。 以上五项指标综合判断，格力变频实力略高于美的，这与两家企业在空调行业的地位正好吻合。 在我看来，判断一个企业及其产品有无实力，值不