5第五章能计划.ppt

第五章 能力计划 认识计划在物流中的作用 评估一条供应链的通货容量 认识到能力计划遇到的实际问题 知道怎样进行中期策略规划 扩展中期计划到短期进度 5.1 计划的类型 我们为什么要做计划? 19世纪意大利经济学帕累托提出了著名的帕累托原则。其核心内容是生活中80%的结果几乎源于20%的活动。他告诉我们绝大多数的忙碌是无效的，这一理论被得到广泛的验证。 忙碌源于我们成为了“急事”的奴隶，整天都在处理没完没了的所谓的急事。绝大部分急事通常是不重要的，因为我们的工作没有清晰的目标和计划，所以我们的行动被急事困扰着。 5.1 计划的类型因此我们必须通过时间表来规定何时完成这些物流活动，而不至于断断续续的工作，没有连贯性，无法应对意外情况. 供应链规划层次 5.1 计划的类型 能力计划 整体计划 主进度 短期进度 5.2 能力计划 5.2.1 定义 5.2 能力计划 阅读思考： 欧盟工时指令与2005年生效，将人们每周工作的时间从55个小时减低到48个小时。货车司机由于工作的不规律，在4个月的时间段内平均每周不超过48小时的情况下，某一周工作的时间可能达到60个小时。欧盟工时指令降低了司机的供应，也削弱了运输车队的能力。应对这一问题的唯一方法就是雇佣更多的司机，但这样又导致更高的成本，特别是在有经验的司机已经短缺的情况下。 问题：限制作业能力总是会增加作业成本吗？ 货运协会估计行业内需要新增44000名司机，这使得每年增加了40亿英镑的成本。Lex车队做了一项调查来分析这项指令带来的结果，发现一家营业额450英镑、雇佣30名员工，运营25辆货车的普通公司需要增加12%的行程，多雇佣7名以上司机，多买两辆车。 5.2 能力计划 5.2.2 瓶颈供应链中，不是所有的部分都具有同样的能力，其中必然有些部分会限制总体产出量，这样就形成了瓶颈。供应链中的一部分在满负荷的运行，而其他部分却有未被利用的剩余能力。一条供应链中的瓶颈限制了它的总能力。瓶颈是由限制供应链的总体产出量的资源或设施形成的。 5.2 能力计划 操作实例 JR 生产软饮料的瓶装厂 每天的装瓶能力为 80,000 升, 一周工作7天.所装的 750 ml的标准瓶运往包装区，经过包装后再运往仓库，包装区每周工作5天，每天可以包装 20,000 箱，并且每箱12瓶. 运输公司有8辆卡车，每车可以装 300 箱，每天4个往返，一周工作7天。 操作实例 该工厂主要有两个仓库，每周每个仓库可以处理 30,000 箱饮料. 从仓库到地方的运输由一对小货车完成，他们能够完成仓库要求运输的任何数量的货物。请问这个配送系统的能力是多大？这个工厂有没有办法来改善它的能力？ 解决方案 这里有供应链五个部分的信息，我们可以找出由同一单位表示的能力，如每周瓶数 瓶装厂的能力为每天 80,000 升，可得:7 × 80,000/0.75 = 746,666 瓶每周 包装区的能力为每天 20,000 箱, 或:5 × 12 × 20,000 = 1,200,000 瓶每周 运输公司的卡车每次可以运输 300 箱，它们的能力为:7 × 4 × 8 × 300 × 12 = 806,400瓶每周 每个仓库一周可以处理30000箱，其能力为 :2 × 30,000 × 12 = 720,000瓶每周 解决方案 知道吗? 5.2 能力计划 一般情况，我们只能通过在瓶颈处增加更多的设施来提高这条供应链的能力，可是事实并非经常如此，消除瓶颈并不是那么简单。 运输公司的瓶颈 航空公司的瓶颈 5.2 能力计划 5.2.3 匹配需求和能力 案例分析 某公司有一个为一所学校每周运输100套计算机系统的合同。这些系统装有客户软件，在运输前需有一个小时的检验时间。检验由受过培训的员工完成，他们的平均工作效率为75%。这些员工每天工作八小时，每周5天，但可换两班或周末加班。问这公司该雇佣多少检验员？或者你有什么办法？ 方案分析每个检验员一周工作5*8=40小时，平均效率为75%，因此一周的工作时间为40*75%=30小时。每台计算机需1小时检验，因此每个检验员一周可以检验30套系统。能力大小是多少呢？ 即设计能力为40套系统/检验员每周 有效能力为30套系统/检验员每周 方案分析 这里有两种办法来满足每周100套的需求： 1.按正常工作需要100÷30=3.33检验员，如果需要雇佣全职检验员，则需雇佣4人，每人利用率为3.33. 2.雇佣三个全职检验员和一个工作1 /3时间的兼职检验员，将会以100%的利用率满足全部需求。 还有备选方案吗？ 5.2能力计划 制定能力计划的方法步骤: 1. 查看预计需求并将其转化为对能力的需求 2. 找出现有设施的能力 3. 识别能力需求与可用能力间的不匹配 4