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有效的规模 陈春花 原创 | 2013-05-14 　　 　　在通常的意义里，规模是衡量一个企业经营能力的指标，所以大部分情况下企业经营者都会把规模作为最重要的目标来追求。从经营的结果上看，我并不反对这样的认识，但是从经营的本质上来看，这样的认识是很有局限性的，规模作为经营基本元素之一，需要我们正确的认识和有效的运用。没有规模，就没有企业生存的位置，规模是企业存在的一个基础，因此我把规模定义为企业经营本质的基本元素之一。经营企业的人必须清醒地知道，规模的本质意义是：带来成本优势，带来市场影响力，规模从本质上讲是竞争，而非顾客。　　所以，需要澄清的是，第一，企业追求规模是为了有效地获得成本优势和市场影响力，而不是规模本身；第二，企业对于规模的认识需要在三个层面上做出努力，其一是生存规模，借助于生存规模，企业可以在市场中具有自己的生存空间，其二是竞争规模，企业借助于竞争规模获得市场占有率，使得企业能够在市场中具有相对的竞争优势，其三是发展规模，企业借助于发展规模获得行业的领先地位，可以整合产业价值链，让企业融入产业获得发展的空间，并延伸到自己从未延伸到的领域，生存规模、竞争规模和发展规模是企业需要获得的规模；第三，用大量的资源投入获得的规模不是有效的规模。衡量规模的标准并不是多少或者大小，更不是数量上的概念，衡量规模是否有效的指标是人均投入和产出，是效率概念。所以，规模必须是有效的，而不是最大的。[24] 　如何理解规模　　规模和利润之间如何平衡，一直是很多经理人必须面对的挑战。接近30年持续增长的中国市场，带来了认识上的一个误区，人们认为规模增长是活的市场领导者的根本途径，规模越大，利润越多，成功越大。所以在更多的人看来，规模和利润是没有矛盾的，甚至更有人直接认为，有了规模就有了一切。但是随着竞争的深化，特别是技术和创新带来的变化，让人们更加清晰地看到，规模和利润之间并不是完全正相关，而更加可以确定的是：如果企业陷入规模和利润的正相关关系中，就会忽略一个关键因素，这个关键因素就是顾客。　　三株就是这样一个例子。这家口服液企业为了在市场中占据统治地位，不断扩大规模，扩充销售队伍，开辟大片的市场，人们可以在很多乡村和城镇看到三株口服液的广告，可以看到销售队伍的开发，为了吸引顾客、扩大市场，它们做出了极大的努力。但是，三株恰恰没有关注到和顾客有效的沟通，没有关注到广告和顾客需求之间需要产品来连接而不仅仅是销售，虽然三株已经取得了足够的规模，但是当顾客对于其产品有了疑惑的时候，三株的规模并没有能够帮助它逃离困境。　　彩电业备受推崇的长虹彩电，在20世纪80年代到90年代，也是规模追随者。在80年代中后期，长虹已经具有了接近1 000万台的销量，占据了中国市场的大半份额，为了做到这一点，长虹多次降价。在这样的情况下，康佳、TCL两家彩电生产厂家，也不甘示弱，开始效仿，这样一来，消费者也开始不断通过比较厂家价格来获取较低的价格，这使得整个行业彩电制造商价格战不断升级。但是，我们都很清楚，调整价格相对于降低成本来说会容易很多，但当成本不能够维系持续低价的时候，企业也就失去了竞争的能力。而因为无法给顾客提供独特的价值，这些企业没有能力在顾客层面上与其他同行区分开来，反而想通过规模的力量来区分。但是，一番竞争的结果是，这三个彩电制造商都没有取得足够的市场能力实现持续发展。　　而备受关注的中国汽车制造业，会否和中国家电产业一样，陷入规模的泥潭，让我不得不萌生出担心。仅以中国汽车制造业中的比亚迪发展做例子，就可以表明我所担心的事情的发生并非杞人忧天。比亚迪在之前几年的高速扩张规模之后陷入阵痛，公司在2011年不得不宣布大量裁员，调整产品结构，并改造销售渠道以及销售策略，用王传福自己的总结来说，就是盲目扩张惹的祸。[25,26]　　在经历了追求规模的20多年的发展之后，经验和教训要求管理者从一个简单的问题重新开始思考：规模比企业的持续发展更重要么？这个问题好像不难回答，但是中国企业在实际的操作中，依然会为了追求规模而忽视企业的可持续发展。如果我们仔细想想，规模如何产生，这个问题就不难回答。并不是规模越大越好，这是一个真实的道理：追求规模而忽略甚至偏离了原有的定位，忽略了顾客价值，最终会失去市场。但是越大越好的思想在很多经理人的头脑里根深蒂固，乔治梅森大学的经济学家汤姆?鲁斯蒂奇说过这样一段话：如果让他们拍着胸脯说自己是最赚钱的企业，他们会感到难为情。也许说自己拥有最大的市场份额会更心安理得，尤其是当它们没那么赚钱的时候。[27]这段话也许能够解释为什么大家会热衷于规模，觉得越大越好。其实，对于顾客而言，规模的大小并不是他们所真正关心的，顾客真正关心的还是企业为顾客带来什么样的价值，并且要能够感受到这些价值。　　规模真的有魅