地产公司绩效管理设计思路全解.ppt

湖北佰昌发展有限公司 绩效管理体系建设思路 讨论稿 激励机制未能将公司利益与员工的利益紧密结合 解决路径：重构绩效管理体系 缺乏结果意识，赚钱意识、赚钱能力 缺乏持之以恒的创业精神 完成1%与完成99%都是滞后需改进，得分一样 根据工作完成的难易程度而不是重要性来确定分数的高低 业务配合部门不能以公司利益为重 现行绩效工具多而散，无运行机制 从根本上解决绩效管理制度化，实际操作体系化问题，将员工绩效和公司战略目标紧密结合，真正将考核结果运用于薪酬管理、员工激励、职务调整、末位淘汰、业绩促进、组织发展等。 现行的绩效考核与绩效管理有何不同？ 传统绩效考核反映的是过去的绩效成绩，而绩效管理更强调未来绩效的提升。绩效考核是绩效管理工具箱里的一件工具，在单纯的绩效考核中，管理者充当“裁判”的角色，在绩效管理体系中，管理者还要充当“教练”的角色，只有将绩效考核工作纳入到绩效管理的体系和制度中，才能对绩效进行有效监控和管理。 计划 制定 辅导 沟通 考核 评价 结果 运用 目标 提升 内 容 管 理 体 系 企业 战略 经营 目标 绩效管理内容 考核内容设计 考核权重设计 绩效标准设计 工作 流程 岗位 职责 1 流 程 管 理 体 系 绩效结果运用 绩效组织 绩效管理方式 绩效流程 绩效管理周期 绩效考核关系 绩效结果与薪酬/岗位变动 结合 绩效管理流程 流程控制关键点 绩效管理的组织形式与职责分工 2 重构绩效管理体系目的 根本目的在于树立全体员工的主人心态和结果导向意识，真正将绩效管理纳入到公司的整体运营体系而非仅仅形成一套考核系统； 绩效管理体系各个功能板块在设计上与公司的整体目标捆绑在一起，通过绩效管理传递企业经营目标和压力，引导员工绩效导向的行为； 制定一套行之有效、操作简单的绩效管理制度，公正评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、奖金发放、职务晋升、淘汰机制等人事决策提供依据； 红安公司目前处于二次创业阶段，通过绩效管理体系的建立与实施，清晰界定各层级管理者和员工的绩效管理角色，以确保各岗位履职目标与公司战略目标高度匹配。 绩效管理体系的设计原则 立足红安公司实际，绩效管理体系分为绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效结果运用四大功能模块，将公司现有的绩效考核工具并入四大功能模块中，形成统一管理业务循环体系。 绩效管理工作要形成长效机制，就必须在公司层面成立绩效管理小组，组织各部门负责人和关键岗位责任人，审批绩效计划、推行绩效辅导、监督绩效实施，检查绩效结果的运用，并根据绩效反馈调整，提升公司的整体绩效。 绩效 计划 绩效 辅导 绩效 考核 结果运用 企业绩效 不断提升 绩效 管理 设计思路：绩效计划 绩效计划是绩效管理的起点和最重要的一个环节，将公司年度经营目标和重点工作分解至各部门各岗位，保证全体员工的工作实现“精确制导”。 红安公司的绩效计划必须紧扣公司年度经营目标和重点工作，围绕财务、时间、质量、成本和重点工作五大指标要素，推动各部门各岗位的指标开发工作；采取强制比例方式，其中影响公司年度刚性目标和重点工作的核心指标必须占80%以上权重。 红安公司绩效管理小组根据年度经营计划的方向及年度重点工作，编制公司级绩效指标及达成的目标值，并报集团审批；各部门负责人根据分管目标和部门主要职责制定部门绩效指标，并提交绩效管理小组，绩效管理小组就考核指标、指标衡量标准、计算公式、建议目标值与各部门负责人和关键岗位责任人沟通后，最终审批各部门各岗位的绩效计划。 经典案例：毛泽东在解放战争中的指标战略分解 公司战略 建设500万军队 年度指标 战略指标 5年内打倒国民党反动派 指标分解 纵向分解 1948年歼敌115个旅 横向分解 部门指标 1 2 3 4 5 消灭500个旅 综合管理部 业务部（营销部） 华东野战军 中原野战军 歼敌40个旅 歼敌14个旅 攻占济南、皖北、苏北… 攻占鄂豫皖 华东野战军 中原野战军 毛泽东的战略指标分解 设计思路：绩效辅导 绩效辅导是在绩效管理中最容易忽视的环节，作为管理者对下属进行绩效辅导是义不容辞的责任。绩效辅导主要体现在两个方面：一是对员工平时的绩效行为进行监督检查，二是对员工提出合理的要求给予帮助。 绩效计划制定后，各部门负责人对员工进行绩效辅导，定期进行绩效面谈，通过简单的报表形式，收集和积累员工的绩效数据，给予员工指导或帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏，其根本目的就在于对员工实施绩效计划的过程进行有效管理，只要过程可控，结果就不会有太大意外。 而新入职员工的绩效辅导偏重于建立以结果为导向的执行力文化和主人心态，目的是将新入职员工的个人职业发展和公司的战略经营目标结合起来，真正找到 “志同道合”的人。