试论企业文变革程序.docVIP

试论企业文化变革程序 　　　　企业文化变革的成功能为企业管理变革起到润滑剂的作用。通过企业文化变革，使管理人员和普通员工转变了原有的态度和想法，具体行为转向企业所倡导的方向，结合个人和团队能力的提高，使得企业引进的先进管理工具能够充分发挥作用。在咨询实践中，我们认真观察了两个非常有代表性的公司，一个公司通过企业文化变革，实行“文化领先、目标导向、资源共享、效率优先”的价值转换，在该公司实施ERP（企业资源计划管理系统）的过程中，推动原来只限于小范围沟通的信息转变为开放式及时共享，消除员工为保护个人或局部利益采取消极敷衍的行为，加强业务流程中采购、销售和财务间的联系，达到提高市场响应速度和服务质量并有效降低成本的目的。而另一家公司却花了一大笔费用，购买了并安装了这一系统，但一直难以正常运行，其效果相当差，企业领导和员工都感到困惑，认为现代化的东西不一定都是好的东西，其实是后面这家公司的经营理念、思维方式、行为习惯仍然是原来的那一套，仅仅用现代管理技术来武装了自己，而或是了用现代的文化理念来武装人们的头脑，这无异于给一个“文盲”配上了一台计算机。比较之中可以发现企业文化变革的重要性。我们在为企业进行文化变革实践中将其分为七个阶段来进行。 　　一、文化变革前的准备 　　企业文化变革意味着企业本质层面的变动，使企业基本经营理念、价值观、思维方式、企业意识的一次深刻的反省和变革，如果在变革前不做好充分的准备，是很难以完成这场变革任务的。那么，企业变革前应该做好哪些准备呢？在我们的企业文化变革咨询实践中，主要是按照以下几个方面展开的。 　　1、对企业文化现状的初步判断。在企业领袖初步感到企业文化有问题的时候，如企业战略无法实施和落实；企业有令不行、有禁不止；管理人员和员工思想僵化、观念陈旧；企业本位、个人本位思想明显；企业内部有大量的小帮派、小团体；下属汇报工作只报喜不报忧，人们沟通不畅、企业气氛沉闷；企业生产不正常、质量问题不断，企业销售业绩不佳；技术骨干、管理骨干和优秀员工频繁跳槽；新技术难以得到很好地应用，新的管理方式无法引入……，等等现象，都表明企业文化有问题。企业领导人应该有这种直觉，应该能够认识到企业文化中的问题，凭借领导者的睿智了解一下企业文化的实态，为企业文化的变革做好基本认识上的启动。 　　2、企业领导层取得企业文化变革的共识。只有企业领导层对企业文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化变革才有可能进行，那种突如其来的热情只能让企业文化混乱或做点表面文章。企业文化变革是一项“一把手工程”，这无论在东方，还是在西方，都是企业领袖必须认识到变革的重要性和必要性，并亲自参与到其中。没有张瑞敏，就没有海尔的文化；没有韦尔奇就没有GE公司的文化变革，也就没有今天的GE；没有亚科卡，就没有克莱斯勒的文化变革，也就没有当年的克勒斯勒的起死回生。 　　3、创建企业文化变革项目小组。企业领导层达成共识之后，应立即成立企业文化变革的领导小组和项目执行小组，以便文化变革有一个具体的组织保证。领导小组成员主要由企业“一把手”、企业主要领导和各相关部门的负责人组成。项目执行小组人数在7－10人为宜。人员主要来自于各职能部门，即使有咨询公司介入，这个执行小组也是有必要的。必要的时候，还要成立企业的企业文化管理常设机构。不仅是为了本次文化变革拿方案，更重要的是企业文化的日常管理和建设。无论咨询公司是否介入，项目执行小组的人员都必须是文化功底较好的人才能够胜任，组长一定要使企业内部的在资深人士，有相当的文化修养并对企业有深入的了解。 　　4、拟定企业文化变革项目工作计划。企业文化项目执行小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的企业文化变革工作计划，一个完整的计划应包括下列内容：项目背景、项目的目的和意义、项目的目标、项目的人员构成和分工、项目的工作步骤、项目的时间进度、项目的每一细节安排（包括人员、资金、工作场所）、项目的成果形式、项目方案的评价方法等等。有了较为完善的工作计划，才能有准备、有计划地开展工作。 　　5、企业文化变革务虚研讨会。在启动企业文化变革项目前，应该召开一次甚至是多次企业文化变革务虚会，参加人员主要有企业领导层、管理层和企业有代表性的普通员工。集中讨论企业文化的现状、企业文化理论和企业文化对企业各方面工作的重要影响和作用。同时讨论项目工作小组的工作计划，以便项目小组能够准确把握企业文化变革的真正实质和意义。 　　二、文化需求评估 　　理查德·巴雷特企业意识理论[1]认为，企业面临的最大挑战，是如何培育一种能够鼓励员工最大限度地发挥创造力和发展生产力的文化。应对这一挑战的答案在于弄清楚员工的动机。研究发现，人的动机与需求有着密切的关系。一件事只有在一定程度上对人们有利时，人们才有做这件事的动机。人类的所有行为，都是企