人力资源公司战略与项规划.docVIP

万科股份有限公司的人力资源战略与规划 摘要：在目前形势下，房地产企业的营销必须要回归到它的本质。充分市场竞争的时代已经开始，房企必须回归常识。人性化和技术化必然成为这个时代的房地产营销的主流。　创新必然带来多元化局面，所以房地产企业一定要立足市场进行创新，最终以多元化的产品来满市场，进入良性循环，也使得企业能够常胜百年。新形势下的营销应该更加人性化经过多年的不断前行，中国房地产行业的发展目前已进入多样化发展阶段，各类产品、各类营销方式的新种类层出不穷。如今的房地产市场竞争以品质、品牌、服务为主。万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。 万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。 　经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“”、 “金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱公司物业服务通过全国首批质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。 自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。公司致力于不断提升产品品质。至2009年，万科共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”， 　公司持续推进住宅产业化。2009年，万科北京假日风景项目B3#、B4#楼被授予“北京市住宅产业化试点工程”称号。。 　公司积极参与绿色建筑的研发和推广。2009年6月，深圳万科城四期项目荣获“绿色建筑设计评价标识”三星级奖。　公司努力实践。万科从2007年开始每年发布捐资并建设的遵道镇中心幼儿园、遵道镇便民服务中心、向峨乡政务中心以及遵道梨花广场先后建成交付，均达到最高抗震设防等级。房地产行业面临的环境复杂性 　 (顾客复杂性 　　从购买目的上考察，有使用和投资之分。不同类型的顾客，在收入、职业、程度、等方面具有不同的情况。房地产商品地域性很强，不同区域的顾客偏好并不一致，在同一地域，购房者经济、文化、生活方式、习俗等因素也使其对品牌、地段、户型、朝向、物业管理、小区配套、价格、质量、付款方式等方面的偏好有所不同。 　（互动复杂性 　　该行业并不存在较高的进入壁垒，近年来，随着境外企业的进入和国内企业在多角化经营中选中该行业，竞争者数量有所增加。行业内企业重视对外交流，很多房地产企业都与有关的外部机构及其人员保持着密切联系。 　　房地产行业面临的环境敌意性 　(1)非竞争敌意性 　　从中央政府的态度上看，经历了从支持、鼓励到警惕、控制乃至限制的变化。对行业的调控从具体行业层面提高到经济运行的层面，更在2005年上升到层面。从调控对象上看，包括各主要利益主体。从涉及到的环节上看，涵盖了各个主要业务环节。从执行力度上看，地方政府在博弈中的地位受到削弱。因此，房地产企业正面临着比较全面、严格且正在加强的外部管制。社会公众对于近年来的房价上升并不满意，加之开发过程中存在的种种不规范现象，造成房地产企业的社会公众形象和公共关系并不理想。加大了来自顾客和利益相关者的敌意性。技术变化对房地产企业的不利影响不大，但这方面的情况给房地产企业带来的益处很有限。 　　（2)竞争敌意性 　　行业内的竞争呈现出同质化的趋向，在缺乏更为有效的竞争手段时，企业倾向于加大市场营销方面的投入，这种情况也增强了行业内的竞争强度。但市场上并没有出现价格竞争等较为激烈的竞争态势。这一方面与房地产商品的独特性有关，另一方面，也可能与近年来行业高速发展，市场需求旺盛有关。2001年，万科对人力资源部进行了重新定位，以提供相应支持帮助公司实现战略：管理者的战略合作伙伴企业内部变革的推动者方法论的专家。相应的，万科人力资源管理角色需要由“行政事务导向”转变为“战略业务导向”，由“秘书”角色成功转型为“业务伙伴”角色，而且需要建立战略人力资源体系，即把公司战略宣导、文化沟通、干部打造、员工培训等方面在集团层面完成统一。不仅如此，万科集团还赋予人力资源一项特殊的权力——一票否决权，即如果在开设新项目时，人力资源负责人认为没有与之相匹配人力资源，那么他就可以有权否决这个项目。在整个万科集团包括董事长在内，只有解冻拥有这样的权力。万科人力资源管理者提出了三个新的战略目标：寻找和培养千亿级企业所需要的高级管理人才组织结构