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人力资源管理咨询项目计划（草稿）1.人力资源管理制度设计目标1.1人事变革通常情况下，变革可分为增量变革与转化变革。从管理层的角度出发，对变革的管理方法也分为积极主动和消极被动两种。制度的变革涉及“解体（旧的行为）”——“变革（态度/行为的变化）”——“重新巩固（新的行为）”三个阶段。鉴于本溪商行（以下简称“商行”）的现状，我们建议从以上三个阶段对商行的绩效管理工作进行变革。1.1.1解体阶段解体阶段是整个过程中最困难的阶段，主要关系到变革的推广，促使个人、团体改变他们的态度、价值观、行为、体系或结构。商行现行人力资源制度覆盖不全面，尤其在绩效管理等关键制度方面建设不完善。因此，在此阶段面临的最大困难是如何改变员工的价值观、行为模式，以打破传统的以经营绩效指标为考核目标的模式。绩效管理的不断完善，能够为薪酬体系的建设提供指导意义，为员工职位晋升、奖惩提供基础，很大程度上解决同工不同酬等现存问题；1.1.2变革阶段变革阶段涉及确定新的理想的行为是怎样的，并传达一种信息，鼓励个人和团体采用这种方法。新的办法必须在工作中得以体现。这些规章制度连同其他管理规范，甚至包括企业的发展目标和战略规划，要真正的落实到位。规章制度的生命力在于执行，持续的检查监督其执行情况至关重要；1.1.3重新巩固阶段这是变革的最后阶段，即巩固或加固新的行为准则。可以使用积极的加固，如赞美及奖励，或消极的加固，即对于偏离进行制裁。绩效管理是一个持续发展的过程，考核制度也不是一成不变，商行应不断优化绩效考核计划，确保其服务于公司的战略目标。2.绩效制度变革的实施过程我们要对银行高级管理层进行充分的访谈、沟通，了解高管对于银行愿景/使命的理解，了解银行3-5年的战略发展目标。分析实现战略目标所需的人力资源情况，并与人力资源现状进行比较，评估存在的差距。在这个阶段建议商行可适当引入PESTEL等模型对银行外部环境进行分析，充分辨识外部环境中的各类威胁的本质，那么，如何运用人力资源来管理这些现存的威胁，同时帮助实现企业盈利的目标就显得尤为重要。高级管理层应在此基础上合理配置人力资源。其次，如何通过人力资源管理来缩小与目标差距，最终以实现企业的战略目标为目的？商行的人力资源部可通过招聘计划、培训计划、薪酬管理、绩效管理（本项目关注重点）等环节不断提升人力资源开发能力，使得人才“选、用、育、晋、留”模式不断优化升级，实现人力资源管理目标。具体工作计划可分为如下步骤：工作内容访谈商行高级管理层了解3-5年战略目标确定总行拟对分行的管控程度建议对内、外部环境进行分析，辨识商行关键成功指标（重点关注人力资源）分析为实现战略目标所需人力资源情况与商行人力资源现状进行对比，评估现存的差距，并与管理层沟通协助管理层确定绩效考核的总体目标和原则工作成果商行人力资源现状诊断分析工作内容对各支行管理层进行访谈了解各支行现有绩效考核制度、方法分析各支行现行考核制度的影响与管理层沟通商行现行考核制度的影响并形成初步建议工作成果对各支行考核制度、办法有比较全面的了解，并形成绩效考核制度的初步改进方案工作内容获取商行现行人力资源的全部制度进行工作分析访谈总行机构各业务部门、职能部门对商行所有岗位职能进行梳理，制定岗位说明书与此同时，与管理层沟通，及时解决岗位信息理解不对称的情况配合人力资源部对商行关键岗位进行详细梳理，同时进行工作分析工作成果全行岗位说明书的汇总及关键岗位人员的工作分析情况工作内容对于上一阶段识别的制度空缺，提出补充制定的初步建议对于上一阶段识别的制度缺陷，提出修订的初步建议针对第二阶段形成的绩效考核制度方案，初步确定绩效考核管理办法，并与管理层沟通，获得反馈意见工作成果制度空缺及缺陷改进初步建议工作内容针对沟通结果进一步完善改进建议确定绩效考核的各项维度及关键性指标再次与管理层沟通，获得反馈意见根据管理层反馈意见，完善绩效考核管理办法工作成果绩效考核制度、绩效考核管理办法初步形成工作内容协助商行按照前述各阶段提出的建议完善绩效考核制度，根据实施过程中的实际情况，及时向商行提供制度、办法修订的技术支持对最终确定的制度及办法进行总体复核，提出复核意见并向管理层汇报工作成果完善绩效考核制度、绩效考核管理办法10月15日-20日10月21日-31日11月1日-11月30日12月1日-15日12月16日-25日12月26日-修改完成3.现状分析：绩效管理3.1考核目标不够明确绩效考核目标体系分为以下层次：战略目标、组织目标、部门目标和岗位目标等。首先要从战略目标开始，以战略目标确定整个银行的发展方向、业务重点和策略目标，以部门目标定位每个员工的岗位目标和关键绩效指标，并且层层落实到岗位。银行是以盈利为经营目标的企业，所以在经营中必须保证资金安全性、流动性、盈利性的均衡关系，才能实现系统总目