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如何激励一代 30年前，当时我只有20岁出头，已经在普华会计师事务所工作，有时候我想，如果那时的我穿越到今天的普华永道会有什么反应？ 公司的变化肯定让我目瞪口呆。尽管客户对我们高质量的服务标准过去和现在并没有改变，但在我职业生涯的大部分时间，普华永道的奖励机制一直都是更重视数量。因此，牺牲更多个人生活的员工会获得较多的奖金和更多的晋升机会。 现在，公司的人力资源政策变为主要以工作质量为奖励标准，并且重视员工的工作和生活需求。我的同事中很多人都是千禧一代（亦称Y一代，一般指1980年-1995年出生，伴随网络和数字技术成长起来的一代人——编者注），他们非常重视在工作中寻求自我满足感，愿意大声表达自己对事业和公司的期望。他们非常全球化，与当年的我相比，他们更加了解和关注世界上发生的一切。他们善于利用技术进步，并从中获得更大的灵活性。 最重要的是，普华永道的千禧一代员工不仅希望知道组织的目标，即公司存在的原因，而且一旦发现该目标与自身价值观不符，他们随时可以离开公司。这一特点肯定会让当年的我惊讶不已。 当年，我们虽然了解自己所做的事情，但是从不过问为什么这样做。我们很少考虑自己或者公司在社会上扮演的角色。对我而言，这一点反映出普华永道和很多其他公司大量招聘千禧一代时面临的代际问题。 幸运的是，我对这一年龄群体的认知有个循序渐进的过程。我曾和人力资源部门一起去了解千禧一代，观察他们并与他们交谈，此外在抚养我自己孩子的过程中，也让我逐步理解千禧一代。不过，直到2011年-2012年，普华永道与南加州大学、伦敦商学院的研究员合作研究千禧一代和他们的敬业度，我才意识到自己对职场上的这些年轻人依然知之甚少。千禧一代与年长的同事有很多共同点，但是这一研究量化了一些真实的代际差异，对任何一家希望设计有效人力战略的公司而言，这些差异都至关重要（见边栏《不像父辈一代》）。 识别代际差异 普华永道的员工日趋年轻化：我们每年招收约8000名应届毕业生，所以公司三分之二的员工只有20多岁或30岁出头。我们一直都招聘大量年轻人，其中暗含一个假定：大部分员工会跳槽，仅有小部分人会一路晋升，最终成为合伙人。这一模型还有另外一个假设：员工认同成为合伙人是他们长期服务客户的回报和奖励。但是我们的研究发现，成为合伙人的诱惑已经不足以提高员工的敬业度。 研究中，一位千禧一代员工这样说：“我们这一代渴望从事快速成长的职业。我们希望一切都可以即刻兑现。”另外一位员工则说：“老一辈人觉得他们会在一家公司呆一辈子，但是年轻一代不这样想。如果工作实在无法激发你的兴趣，工作两三年后你就走人。这无所谓，工作场所可以改变，但工作热情更为重要。” 与婴儿潮一代（美国二战后1946年-1964年出生的一代人——编者注）相比，即便未来收入可观，千禧一代也不愿意让工作成为他们惟一的重心。他们希望当下就得到工作的灵活性、培训和调动机会、更好更频繁的反馈和奖励。在调查中，千禧一代另外一个普遍反馈是，“我们这代人希望公司让我们拥有个人生活。”这一发现在发达国家尤其明显。全球普华永道的千禧一代员工都渴望获得工作和个人生活的良好平衡，而这一点与人员流动率、忠诚度和工作满意度的关联性，在北美、欧洲和亚洲地区更强。 普华永道的领导者认为，公司必须彻底回应这一研究发现。所以，我们完全改变了传统的人力资源策略，开发出一套基于当下人力资源实践的新系统，以适应员工需求的转变。有时候，我们对非传统职业发展的极大重视会让客户产生犹豫情绪，但我们已经尝到了坚持这一做法的甜头。过去10年里，普华永道人员流动率下降了约3个百分点，与此同时，员工敬业度上升了3个百分点。 满足他们的预期 千禧一代的敬业度研究结果出来后，我们采取了一系列相关措施以达到他们的预期： 更多投入。研究表明，千禧一代希望公司的每个行动都能体现他们的价值观，他们比其他人更热衷参与公司重大事项的讨论。为了满足这一期望，我们推出了一系列项目让所有员工都能参与进来，这样他们就会知道公司的动向和其中的缘由，还能就公司前进的方向发表意见。比如，公司在人力资源投资的问题和下一个1亿美元投资项目向他们征求意见。他们给出的一些建议令人叹服，但最重要的是公司70%的员工参与到了项目构思的过程当中。我们还在很多方面增加了选择项，其中包括奖金方面：员工可以选择现金、礼品卡、产品包甚至是匹配的慈善捐款等不同形式的奖励。在薪酬项目上公司更加透明，员工的职业发展轨迹也更加清晰。 职业发展轨迹。千禧一代期望拥有更换职业发展轨迹的自由。我们非常赞赏这一行为，但不希望他们为了更换职业发展轨迹而离开公司。因此，我们制定相关政策破除组织间的人为障碍。当员工在公司任职到达一定年限后，他们将拥有很多机会尝试新鲜事物。 比如，我们咨询业务的一名主管因个人原因无法出差工作，如果在过去，她就只有