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中国房地产企业实施精细化管理的障碍　　中国房地产企业实施精细化管理的过程中，比较突出的几方面障碍在于：一、中国房地产企业：中庸的思维方式形成的企业文化土壤不利于精细化管理大多数企业缺乏科学规范的基础。尤其在中国长久以来形成的人治大于法治的社会环境下，推进精细化管理会遇到无形的阻力。精细化管理最早是工业化的产物，要求对于管理工作要作到制度化、格式化、程式化，强调执行力。但是大多数企业内的人员将管理视作艺术而非科学，对于细致规范的流程，缺乏认真执行的动力和习惯，缺乏相应的思维方式。在推进的过程中需要着重解决人们根深蒂固的观念。二、中国房地产企业：过度强调形式，过度量化，流程设计不合理，导致效率反而降低精细化管理需要细化的流程来保障，但是如果设计的流程过于细致，过于依赖数字来进行量化管理，那么就会从科学性走向另一个极端，数字并不能表现出所有的问题，对数字的追求更不能解决所有的管理问题，精细化管理会提高管理的水平和质量，但是会增加企业管理的复杂程度，在实施过程中要非常注意增加复杂程度的度，如果超过一定的界限，就会导致效率的降低，反而适得其反。三、中国房地产企业：对流程设计的要求很高，如果流程设计的可操作性不强，执行环节难以推进精细化管理对于流程的设计和重组提出了很高的要求，一个看起来完美的流程设计也许存在可操作性不强的硬伤，而能够得到较好执行的流程设计往往并不是无可挑剔的。也就是说，流程设计需要的方案并不是“可能最好的”，而是“最好可能的”。这实际上是一个很高的要求，要充分立足于企业的现状，深入透彻分析企业的问题，才可能使方案得到有效的执行。进行精细化管理首先要强化相关的理念，培养一支专业的职业化团队，形成重视规范的企业核心理念。精细化管理需要由职业经理人式的思维方式来构建企业的文化，通过组织设计、绩效管理等手段来监督和督促精细化管理的实现。追求深入与细致，追求对客户、产品的精准锁定，并且形成一个严格的执行体系。其次，优化业务流程是精细化管理的基础，业务流程优化的目标是以最少的资源投入，获取最大的产出效率，在各个环节和模块之间，做出系统最优的组合。中国房地产企业一定程度的量化、效率、可执行性是设计业务流程的重要考虑因素。为了保证业务流程系统的有效输入和输出，设置合理量化的标准、构建科学的评价体系、实施有效的计划督导和绩效激励，都是行之有效的方法和手段。再次，项目管理信息化也是实现精细化管理的一个重要手段。如果为核心业务搭建一个信息化平台，资源就会得到更好的整合，对节点的控制会更为科学有效。项目运营管理系统有效的提高管理的集约性，在项目管理的各个环节借助于信息化平台提升精细化管理的水平。最后，在客户服务和产品设计上强化精细化概念，无论是建立以客户为中心的服务体系、产品研发体系、营销体系，还是深入进行客户细分，促进客户体验，都是在强调精细化管理的一个侧面，强调通过精准营销锁定特定客户，通过打造卓越的服务来赢得先机。“向管理要效益”的思路是优秀中国房地产企业的必然选择，精细化管理是一种不可抗拒的潮流，精细化管理的水平直接决定了企业的市场竞争力，因此是一个非常值得关注的话题，精细化管理的理论和时间需要持续的探索、改进和完善。篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。