2014海外业务定位.docVIP

海外业务的定位 公司的四大业务分支是证券投资，重机制造，国内施工，海外业务,如图1.2所示。而在管理结构上，目前公司共设有八个功能部门，其中企划部，开发部和证劵部归总经理直管，总经理办公室和人事部归主管行政与内务的副总经理负责；财务部归财务总监负责；而工程和物装两部属主管国内施工的副总经理负责。 从上面两图可知，目前公司的证券投资和国内施工都已经实行部门化的管理，而重机制造与海外业务都没有设立相应部门进行管理。证券投资是路桥建设作为上市公司的特色业务，由公司直接管理操作是必然的。国内施工是路桥建设取代一,二局行使对三个工程部的上级管理，如果以国界划分市场，那么公司直接管辖三个国内工程部也属必然。而重机制造业务是已经股份化的，由路桥建设控股的独立企业。路桥建设不可能也不必设立管理部门。构成公司海外业务的两个办事处不是股份化的企业，而相当于公司内部的两个部门，不同于西筑公司；但又与公司本部处于不同的市场（国家），所以也不同于我们的三个国内工程部。如果我们把证券投资作为特色业务并把工程施作为主营业务，那么我们对西筑公司的投资是公司多元化的产物，是同一市场（中国建筑市场）中不同的技术品种，而我们的海外业务则是公司国际化的产物，是同一技术行业在不同市场上的运作。这两个业务分支相对于公司总部而言都有明显的特殊性。一般来说，公司本部不象对证券投资和国内施工那样对这两个分支进行有效的直接管理。 公司对下属企业的管理有两个层次：第一个层次是投资管理，即资本投入与回收的管理；而第二个层次则是业务管理，是指投入与回收之间经营过程的管理。如果说投资管理的重点在于投资决策的目标与结果，那么业务管理的重点就是投资决策的落实与发展。任何公司都不可能放弃对资本投资与回收的决策，即投资管理权；但可能不注重实现决策的过程，即放弃业务管理权。如果一个公司对其下属企业和管理只限于投资管理这一个层次，那么它就是一个控股公司。如果它对下属企业的管理涉及两个层次，既有投资管理也有业务管理，那么这样的公司是实体型的公司。两者之间的差别主要是： 在时间座标上，控股型管理只注重一项决策的起点和终点，是一种间断的管理；而实体型管理不仅注重决策的起终点，而且还注重这两个时间点之间执行决策的全过程，是一种连续的管理。所以，从风险角度来看，由于风险是时间的正比函数，控股型管理是把风险管理委托给下属机构，而实体型则由公司总部全程监控投资风险。 从战略理论角度来看，控股型管理认为决策制定是决策人根据过去与当时的信息进行理性判断的结论，否定实现过程也是决策不断发展与完善的过程；而实体型则肯定了理性判断和过程发展都是决策形成的过程。 目前路桥建设对西筑公司的管理是控股型的管理。在这种管理模式下，公司总部只对西筑公司的投资进行监管与控制，但不对其经营业务作决策。实际上，我们的重机制造分支是由公司董事李小东先生领导下的，设在西安的全套管理部门来管理的。采用控股式管理的基本前提是： 下属企业的经营管理能够与公司的总体战略保持基本一致，这样才能保证公司战略决策的实现； 下属机构是股份化的企业，这样才能保证把投资决策实现过程中的各种风险有效地控制在一定的（持股比例）范围内； 下属企业应具备健全完整的经营管理体系，这样才能保证使投资管理与业务管理真正分离，换言之，也就是所谓的“责，权，利”的明确划分。 目前（集团）总公司正在继续试行用公司高级管理层对下属部门进行控股式，即所谓模拟法人式的管理。我们认为这种模式不适用于我们路桥建设，因为根据我们了解的情况，目前我们的萨办和内办也许有可能满足上述第一项前提条件，但都不具备第二和第三两条。在这种情况下我们可以采取的组织结构方案有两种： 为保持与（集团）总公司经营模式的一致性，加强并健全两个海外办事处的管理体系，使之成为具有股份化企业的基本特征；维持并逐渐撤销公司的海外业务分支（主要是撤掉不必要的主管海外副总经理一职），代之以公司财务和人事等部门为主的投资管理；正如我们目前对西筑公司的管理体制一样。采用这一模式，一般应采取《海外业务战略的分析与选择》中提到但未选用的“维持”战略，甚至可伺机采用“撤资”战略。 为保持与路桥建设总体战略的一致性，加强并健全公司海外业务管理体系，淡化办事处作为经营实体的特征；由公司海外主管代表两办向总经理和公司高级管理层负责两办投资与业务，而不是由办事处总经理代表各自的办事处向公司总经理和高级管理层负责。这种模式即与选定的“结构重组”战略相吻合。 本文不考虑第一方案而选定第二方案，也就是要建立和健全以公司总部主管海外业务副总经理为核心的海外业务经营管理体系。  海外业务组织结构原则与方案 组织结构的三个主要影响因素 根据现代管理理论，企业组织结构的三个主要影响因素是业务的环境，生产科技和企业规模。 环境：我们在《战略分析与选择