周四下午 绩效理.pptVIP

小游戏2 你姓氏汉语拼音的第一个字母 A-F 狮子 G-L 海豹 M-R 猩猩 S-Z 企鹅 规则：确定自己要扮演的动物，你们看着对方，互相扮演自己的动物的角色还要发出这种动物的声音，看谁先笑，先笑的就输了噢！ 什么是绩效？ 那绩效管理又是什么？ 什么是绩效考核？ 一种正式的员工评估制度 绩效考核的内容 1,绩效考核的内容, 德、能、勤、绩 。 能指人的能力素质，即认识世界和改造世界的本领（包括综合分析能力、组织协调能力、文字表达能力、创新能力等）。 绩指员工的工作绩效，包括完成工作的数量、质量、经济效益和社会效益（工作数量、质量、效率和效益等）。 绩效考核的作用 ⑴为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据 KEP PERFORMANCE INDICATOR 定量的衡量标准＋细化的定性衡量标准 内部客户满意度 制度和流程建设时间和数量 部门成本控制 部门员工流失率 部门员工满意度 培训计划完成率 Situation情境 Task 任务 Action 行动 Result 结果有些人认为,把我们员工底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径.事情并非如此,而且恰恰相反.在我看来,让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”.先让一个人等着,什么也不说,直到最后出了事,实在不行了,不得不说了,这时候才告诉人家:“你走吧,这地方不适合你.”而此时他的工作选择机会已经很有限了,而且还要供养孩子上学,还要支付大额的住房按揭贷款.这才是真正的残酷. 韦尔奇“活力曲线” 案例一 索尼的黯然失色VS联想的节节高升索尼,这家代表着“日本制造”到“日本创造”的标杆企业,曾经是无数企业学习的榜样。然而,索尼近年来的发展颇为不顺。全球频频出现的产品质量问题让这个电子巨人光华褪色。被寄予厚望的PS3游戏机，面对微软、任天堂的挑战，也出师不利、亏损严重。到底是什么原因让索尼陷入今天的困局?索尼公司前常务董事天外伺郎在一篇名为《绩效主义毁了索尼》的文章中,认为导致索尼竞争力下降的主要原因,恰恰是公司自1995年开始推行的绩效主义主导下的业绩考核。 到底是什么样的绩效考核导致索尼的光彩失色呢？ 1、过分考核局部、短期和个人的效益天外伺郎的观点表明，索尼公司绩效考核的失败就在于处理不好这三方面的关系。虽然能够把个人考核做到最精细化，但忽视了对企业整体长远的考核，结果导致公司的激情团队、团队精神和挑战精神逐渐消失。尤其对研发团队进行绩效考核的问题最为严重，虽然研发结果接二连三，员工个人的绩效很好，在短期情况下公司的业绩也有所上升；但长期看来，这些对企业核心竞争力帮助不大的“绩效”并不会最终推动企业持续健康发展。2、容易把人“物化”，缺乏信任索尼公司之所以在过去能形成团队精神，实质是创业早期公司领导者不是用“评价的眼光”来评价员工，而是把他当成活生生的人。后来强化了绩效管理，实行了看上去很合理的评价制度，但实际上，上司不再把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”来审视部下。这样一来就不可能有团队精神。 　　 3、为求业绩，不惜隐瞒、造假及掩盖绩效考核中,大多企业不但平衡不了个人、组织，长期、短期以及局部和整体的关系，而且过分注重结果，认为做正确的事比正确做事更重要，导致企业文化氛围背离考核的初衷，极易造成“各人自扫门前雪”的后果。被称为“日本经济奇迹背后的驱动力”的管理大师戴明曾告诫：绩效管理十分容易让大家齐心协力做一件错事。 结果：昔日的优势不复存在 表现1. “激情集团”消失了2. “挑战精神”消失了3. “团队精神”消失了　 案例二联想的成功秘诀1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的岗位责任书和目标责任书，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系：一是明确公司宗旨；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构；四是确立部门宗旨。 动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。主要过程是战略规划。联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。3、在能量化的量化，不能量化的细化的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结