2014现场管理思考.docVIP

现场管理思考 非常荣幸参观贵公司，并获得见面交流的机会。通过简短的交流，深深感受到了企业的人性化管理。进大门时，工作人员非常热情，及时通告，出门时会认真查看，足以从一个细节中体现出企业的管理很到位。由于参观时间短，对现场了解不是很全面，对公司的管理模式交流的也不多。就如何进一步做好现场管理，谈一下个人的见解，有不妥之处请多多指正。 一、公司物流环节： 感觉公司进出物流量很大，由于物料的转运只是消耗成本而不增值的生产环节。如果能最大程度的减少物料转运次数、转运量、运距，就能节约一定的生产成本。结合公司生产实际，要做好以下几方面： 1、对原材料区、成品区进行合理规划布局，并设定区域标识，方便操作人员记录、识别、装运； 2、根据材料规格、数量、使用频率等合理分配存放区域，并做好材料标识。比如常加工的材料，加工量比较大，卸货时可存放在距车间比较近的区域； 3、车间进出料要求有序、均衡、及时原则，最好不要出现作业区堆积物料的生产状态； 4、物料进出作业区与安全通道分开，引入6S管理，提高现场作业环境。 二、设备方面： 1、保证设备完好率； 2、加强工装胎具管理：由于生产线使用工装胎具多，更换比较勤，需要对其进行有效的管理，提高更换效率，减少出错率。建议： ①制作专用工装架，对工装进行分格、有序摆放，最好是分型制作工装架，每一架摆放一套工装胎具，编号并对应摆放； ②有效标识工装胎具的使用状态，正常、待校、报废等； ③通用工装件可以集中摆放套用，与特殊工装件要分开。 三、人员管理： 1、根据现场工作需求，合理设岗、定员、分工；比如在更换工装胎具时，如果能够将此项工作分解为几个部分，专人专项负责，同时作业，协同配合，就可以大大缩短更换时间，提高操作效率。 2、制定岗位操作手册，作业标准化、程序化，降低人为因素造成的产品质量缺陷风险； 3、加强岗位培训，通过班前学习、定期考核等形式，强化每一名员工的标准化操作意识，提高作业技能。 4、采取有效的、易操作的绩效考核办法，激励员工保质保量完成生产任务； 5、持续改进，广泛采纳更加合理建议，改进操作方式，提高生产效率。 四、生产的有效组织： 考虑到更换工装胎具，原材料准备，设备校准等因素影响，为能最大程度地提高生产效率，在生产的组织过程中要更多地考虑计划、客户需求、通用产品等因素，争取最大的批量生产，减少不必要的更换工装、生产准备等工作。 五、绩效考核： 有很多企业在质量管理体系、6S的现场管理的推行过程中，会出现体系不能很好的运行，质量体系最终形成“空壳”，现场管理也会“虎头蛇尾”。结果公司会形成双管理模式，甚至多管理模式在运行，管理比较混乱、低效。只有采取有效的绩效考核，才能打破这一怪圈。把质量管理体系、6S的现场管理、劳动管理纪律等相关的管理与员工的收入“挂勾”，形成公平、合理的考核制度。 1、考核项设立： 结合公司的管理需求设立考核项，比如：根据质量管理体系可以设立质量奖、生产工艺奖（流程奖），现场6S管理奖可设立相应的个人奖、班组奖。还有其它如节约奖、产量奖、创新奖等； 2、考核项所占比例 可根据其所在管理中的重要性设立相应的奖励比例（奖励权重），用分值表示。 3、考核执行： 由上一级对下一级进行考核，对表现突出者管理者可以加分奖励，对未按要求完成任务，根据管理细则，扣除相应的分值。月底每位员工有一个对应的分值。公司所有的奖罚制度都可以依据考核办法进行有效的执行。 4、具体实施设想： ①根据部门、岗位的不同，分别设立不同的奖项，设立不同的分值，每个分值根据岗位不同对应一个分值价格，比如说车间操作岗，确定的绩效奖金为800元，设立的奖项总分值为200分，则每分对应的价格为4元。 ②根据不同岗位，进行基础统计，开展岗位职责确立、劳动工时核准材料使用量等。为考核项细则的实施建立基础工作。 ③根据不同岗位建立对应的管理细则，规定每项细则所占分值，判定标准。 ④加分奖励决定要报上一级批准核实后生效。 ⑤考核实施后，每名员工每月都会由上一级根据其表现对应一个分值，用分值来计算其绩效奖金。 以上就是我的几点初步想法，管理是一项多样而有艺术性的工作，更多是生产实践，在实践中探索适合、有效的办法，在执行的过程中不断地总结、完善。管理是团体的共同事情，要靠大家的共同努力。