企业管理变的几个问题.docVIP

很高兴有机会与大家一起探讨企业管理变革的几个问题。众所周知，一个企业在发展的过程中都必须进行不同程度的管理重组，以使企业建立起与经营规模相应的经营管理平台并获得组织活力。因此，可以把管理重组视为企业内在的机能的调节和企业生命力的增强，包括再造核心竞争力，以实现企业的可持续发展。在中国最近十几年的企业发展历程中，差不多也是本人经营管理企业，包括创建实达和新大陆集团的十几年中，我们目睹了无数企业的兴衰沉浮。可以说，企业在兴衰是一种自然现象，但我们所看到的案例却大多数是令人深感惋惜的：当这些企业获得了大发展的契机，或者资本实力大大增加以后，反而快速走向灭亡。这是十分诡异的现象，也是非常值得企业经营者们深思的。下面我将结合自己多年来经营新大陆集团和持续研究失败的心得与认识，就管理重组谈一点看法，请大家批评指教。保定人才 一、认识规律 多年来的经营实践使我们认识到，在中国做企业，必须深刻把握或认真遵循两条基本规律：一条是要符合国情，另一条是要符合企业自身发展的客观规律。两条规律看起业很简单，实际上是我们研究企业失败的成果，也是由许多企业家付出惨重的代价才让我们刻骨铭心的。老总们都知道企业经营应当符合中国国情。可对照实际经营中的管理特点，却有很大的出入。常见情形是对国情的理解简单化，以为官商结合就是符合国情，由此不能应对许多复杂环境并自主地进行经营管理上的变革，或者是受非经营因素的干扰太深重，成也政府，败也政府。我们知道，中国经营环境是很复杂的，而且也是迅速变化当中，而认识国情，包括要看到我们所处的不完善的市场经济这一特殊阶段，包括市场无序竞争，职业经理人市场不发达，政企不分等；同时，还要看到急功近利、信用机制不健全等思想价值的表现，深厚的传统文化积淀对企业文化和管理的深刻影响等等。由此，不能照搬理论上特别好的什么模式。另外，虽然说中国经营企业一定要得到政府的支持。但是，企业一旦依赖政府，或者与政府粘和在一起，是很危险的一件事情。因此，企业必须与政府保持若即若离的关系，要以我为主，具有前瞻性，并根据政策变化和自身发展状况进行管理变革。否则，企业很容易成为政治荣誉或浮夸风的牺牲品。新大陆始终没有为了得到政府的支持而刻意拔高速度。许多干部非常不理解，后来证明我们实事求是的做法是对的。各位老总肯定都听说过许多活生生案例。因此，我在这里就不多谈了。 尊重企业自峰发展的客观规律是二分重要的。我认为这里应当包含三个层面的意思： 第一个是，客观上说，企业的发展与人的生命周期是一样的，有生老病死的不同时期，第二个是，企业的不同发展时期需要不同的组织结构和管理方法。第三个是，不能盲目照搬大企业的经验，管理变革要量身定做。 一般而言，企业的发展都要经过创业期、上升发展期、成熟期、衰退期和死亡几个时期。每个时期又可以分为几个阶段。管理变革或者说管理重组的必要性就根源于此。管理应当顺应这种不同时期或不同阶段的客观要求，进行重组和整合。 企业最不好驾驭的时期是当企业处于高速发展的时候。企业发展速度有快慢，所以企业有超常规发展的时期。但是，除非你在常规发展时期的管理能力很强，并且能够及时调整管理方法和组织结构以适应企业发展的规模和速度，否则，超常规发展就会像失控 的赛车。 一个驾驶普通家用车的人去开赛车看看，一开始可能觉得飘飘然，就在拐弯的地方，你可能就笑不出来啦。很多企业就在企业业务高 速发展的时候翻车，包括许多上市公司在募集到大笔资金以后就快速走向ST和PT，连原因都没弄清楚就回到起点来了。所以我经常想：这和在高速公路上更容易发生重大的交通事故是同一个道理，我们更应当小心以对。 对企业领导者来说，规模和速度无疑是最具诱惑力的，一些企业的老总在考虑企业发展的时候，往往考虑的是到某某年产值多少，或者怎么玩空手道。其实，这种大跃进式的思路是短命思维。在正确的战略指导下，企业的规模取决于管理能力，而不取决于主观愿望和理想的目标。有质量和规模才是企业正常的未来。因此，速度不是一切。 所以说，管理是一种艺术，前瞻性和把握节秦是相当关键的，拿我们自己的例子来说，新大陆创办于1994年，每年都以翻番的速度增长。由于发展速度非常快，到了1997年的时候，原来创业时期的制度和企业文化已经不适应了，我们董事会就及时提出管理变革的口号，宁愿牺牲一定的速度，也要保障企业先建好新管理平台再加速。所以我们花了近两年左右的时间进行管理重组，包括重新调整产权结构，进行管理流程的设计，推进扁平化组织结构建设，引入IS09001质量管理体系，调整管理团队，重新激发创业热情等等，把人治式的管理提升为法制化管理。今天看来，那时候的决策是正确有，管理重组是卓有成效的。 因此，我要谈的第二个要点已经包含在这个意思里面了，就是不同的发展时期需要不同的组织结构和管理方法。譬如，在创业时期简单快速应变的管理机制