东风公司中长期发展战略师资力量管理科学与工程系邓修权PPT.pptVIP

资料下载 sem.buaa.edu.cn 师资力量 管理科学与工程系 邓修权 课件下载 东风战略 中长期整体发展战略 ——实现新世纪挑战下的突破性业务发展 学习目的 辅助学生系统了解公司战略的制定过程 辅助学生了解公司战略分析和选择的基本方法 培养学生初步的公司战略制定的能力 东风简介 东风汽车公司始建于1969年，是中国汽车行业三大集团之一。主要制造基地分布在十堰、襄樊、武汉、广州等地，公司运营中心于2003年9月28日由十堰迁移武汉。主营业务包括全系列商用车、乘用车、汽车零部件和汽车装备。截止2003年底，公司总资产达636.8亿元人民币，净资产为273亿元人民币，员工总数为11.2万人。 进入新世纪，东风汽车公司着眼参与国际竞争合作，按照“融入发展，合作竞争，做强做大，优先做强”的发展方略，不断提高经营质量，经营规模路上新台阶，国际合作提升到新水平，步入了融入国际合作的新阶段。全面合资重组后，东风的体制和机制再次发生深刻变革。按照现代企业制度和国际惯例，构建起较为规范的母子公司体制框架，东风公司成为投资与经营管控型的国际化汽车集团。? 产品分类框架 目录 东风战略目标的设定 战略的形成 东风的战略决策 重点目标市场的选择 战略措施的优选 战略实施的初步设想 下一步工作 总结 东风战略目标的设定 建议对东风现有的愿景描述进行修改以突出竞争能力和经济效益的提高 东风的战略目标首先应是在保证利润的前提下尽量扩大规模... ...并从经营上提高竞争力，以提高利润水平 在产品组合上应集中资源，大力培养明星产品，在竞争的细分市场里占有不少于20%的市场份额和不低于前3名的领导地位 关于提升国际竞争能力的对标企业，东风可以考虑将戴-克公司(DaimlerChrysler)作为赶超对象 重点目标市场的确定是建立在对细分市场的吸引力和东风竞争力的综合评估上 市场需求- 综合分析 竞争环境- 综合分析 东风竞争力-综合分析 综合评估细分市场吸引力和东风竞争能力，轿车和重卡是东风的战略重点市场 根据前述综合分析，重卡和轿车市场是东风未来发展的重点，首先体现在市场增长快，市值高… …并且从东风的竞争能力来看，东风在这两大市场上均属于前五大企业之一 已经建立一定的市场地位，成为两大重型卡车生产商之一 2001年重卡的市场份额逐步上升，体现了东风的竞争实力 利润水平较高 具有一定技术的优势，特别在康明斯发动机和车桥上优势明显 轻卡、客车将作为次重市场，在资源允许的条件下也应着力提高竞争优势 而作为东风目前的主要的收入来源，中卡仍需力保目前的市场份额 微卡/微客产品集中在低端市场，并且产能过剩，建议东风侍机而动，暂时不进入这一市场 为东风创造的效益主要考虑了5年内收入、利润和竞争地位的提高，并考虑投资因素 同时还考虑了实施难易程度和紧迫性 根据各战略措施对东风创造的效益、实施的难易程度和紧迫性，对各个战略措施进行了优先排序 战略措施1：通過改善營銷系統、拓寬產品系列、降低价格/成本等手段提高神龍公司的競爭能力，增大其產能利用率 为实现神龙销售额和销售量的目标，必須改善和提高神龙的整体营运水平, 特别是营销改善 神龙的产品要达到多产品宽系列，才能跟上快速发展的市场需求，尽快提高产销量 充分利用价格杠杆，抢占市场份额，增加产能利用率 战略措施2：尽早开辟第二条轿车合资产品线，成为全系列生产商 综合考虑，日产在备选合作伙伴中最具吸引力 以东风公司现有的風神為起點建立的新产品线，到2005年将有能力獲取額外的9%的市場份額 战略措施3：拓宽重卡产品,建设潜在瓶颈的生产能力,实现国际合作特别是高档重型车的技术水平的提高,改善銷售和營銷系統的運營水平 拓展和提升现有业务 国际合作对于东风整体卡车业务水平的提高特别是进入高档重卡市场至关重要 战略措施4:尽量保持中卡的市场份额，改善中卡銷售和營銷系統的運營水平，“紧跟”市场领导者; 改善经营，降低成本 价格调整将不再作为促进销售的主要手段 战略措施5：通过提高营销积极开拓轻卡中低端市场并通过与外方合作进入高端轻卡市场 营销改善和价格杠杆以提高中低档市场份额 通过外方合作进入高端，以弥补在高档市场尚存在的品牌，生产和管理技术水平的问题，最终达到与庆铃, 江铃并驾齐驱 战略措施 6 - 整合山内资源，在十堰建立统一的东风客车公司并通过合资引进整车技术方式提升东风整车产品档次，扩大整车销售比例 可考虑整合的客车资源举例：销售服务网络 可考虑整合的客车资源举例二：研发力量 同时东风应加快整车产品的开发，实现从底盘生产为主向底盘和整车生产兼顾的业务模式转移 东风战略实施的前提是组织和价值链的优化，加快市场化，以及加强国际合作 当各业务集团形成相对独立的经营决策能力后，东风公司总部可以逐步弱化对具体业务的干预程度而向控