台账法--基于岗位职最责的绩效考核办法.docVIP

“台账”考核法 ------基于岗位职责的员工绩效考核体系 前言 执行是落实制度的关键，制度是发动机,执行是加速器，执行是推动企业发展的力量源泉，是促进企业腾飞的助力器。如果没有执行任何正确的方针政策、任何周密的工作计划、任何严格的规章制度、任何有益的工作任务都不能得到有效落实都只能是纸上谈兵。只有切实执行才能把口头上讲的理论、纸上写的计划付诸实施并达到预期的目标只有切实执行才能使企业在激烈的竞争中立于不败之地所以每一个组织每一家企业必须打造所有成员的执行力行之有效的绩效考核是打造执行力的有力武器。 现在企业的竞争是核心能力的竞争，而要提升企业的核心竞争力，核心在于员工能力的培养、提高，对员工业绩管理是提高企业核心能力的一种有效途径。 一家知名商业期刊《世界商业评论》就“中国加入WTO之后，中国企业更直接面对国际竞争，因而更需急迫解决的管理中的难题”做了为期近3个月的调查。调查发现中国企业面临的十大管理难题中，“如何建立有效的绩效考核体系？”排在首位。这说明如何有效管理员工业绩依然是我国企业关注的头等管理问题！ 与管理实践界的困惑相对应，人力资源管理理论之中最为引人注目的热点问题也当数绩效考核。 绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。 绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。传统的管理学家历来对于绩效考核的观点有两种：一是以管理大师德鲁克为代表的鼓吹派，在其代表著作《管理实践》中提出了至理名言“评估，否则放弃”；另外反对派的代表人物当数戴明，在其名著《质量管理》中猛烈抨击了绩效考核，列举多项绩效考核的“罪状”，认为绩效考核有可能使我们的员工误入歧途，使管理偏离方向。 显然站在管理实际的角度认为绩效考核是一种有效的管理工具，“评估，否则放弃”更加符合管理实际。 我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。 卓有成效是管理者的职责所在，无论他们是负责他人和自己绩效的管理者，还是仅仅对自己绩效负责的专业工作者。如果做不到卓有成效，就谈不上“绩效”。一个人的才能，只有通过有目的、有条理、有系统的工作，才可能产生效益。有效性乃是一个人自我发展的关键，也是组织发展的关键。卓有成效首先必须要按时做完该做的事情。” 当前，业界对绩效考核体系的建设主要有两种思路： 一种为基于岗位职责建立的绩效考核体系；（过程为导向） 一种为基于企业战略建立的绩效考核体系。（管理结果为导向） 我们企业的管理制度健全，员工分工明确、岗位职级清晰员工的“绩效”由其能力和努力所决定，外部环境的影响。 “评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。这就导致了一个逻辑错误：让员工对自己不能控制的结果负责” 项目绩效考核体系的要求是考核的科学性、可量化性、可考核性我们尝试将项目岗位绩效量化考核的对象锁定在某个具体岗位的具体管理行为和内容，焦点在员工的工作目标。并将岗位职责进行台账化设计。 设计以“我”为中心，通过梳理归集，将各岗位工作职责、内容全面向台账转化，使员工知道自己所在岗位做什么？应该怎么做（包括借助的资源和工具、方法）？每项台账做到什么样的标准？ 让考核的人很容易明确掌握各个岗位检查什么？如何检查？检查得出什么结果？ 岗位职责台账，使岗位工作规范化、标准化，其实就形成了一个完整的岗位工作指南（流程设计）和考核的内容体系。 　　小故事3、老人与黑人小孩子 　　一天，几个白人小孩在公园里玩。这时，一位卖氢气球的老人推着货车进了公园。白人小孩一窝蜂地跑了上去，每人买了一个气球，兴高采烈地追逐着放飞的气球跑开了。白人小孩的身影消失后，一个黑人小孩怯生生地走到老人的货车旁，用略带恳求的语气问道：“您能卖给我一个气球吗?” 　　“当然可以，”老人慈祥地打量了他一下，温和地说，“你想要什么颜色的?” 　　他鼓起勇气说：“我要一个黑色的。” 　　脸上写满沧桑的老人惊诧地看了看这个黑人小孩，随即递给他一个黑色的气球。 　　他开心地接过气球，小手一松，气球在微风中冉冉升起。 　　老人一边看着上升的