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经理人的任务--企业的服务与抱怨-干戈玉帛-顾客抱怨处理艺术 □经理人的任务 如果一家公司以忠心耿耿地对待顾客而名声远播，那么它的领导者在阐 述服务时，必然会把它当作一种哲学或宗教。“我桌上放了一个铜牌，上面 写道：‘你今天替顾客做了什么事？’”费德曼如是说。他是成立不久的大 使旅馆连锁公司的总裁。这家旅馆因为善待了顾客而享有盛誉。他还说：“我 每天面对这个铜牌祈祷和反省，我属下的每位主管也都这样做。”在联邦捷 运公司负责顾客服务的副总裁亚当斯坚决表示：“顾客服务不能用损益表来 衡量??它是一种哲学。”凡是能提供杰出服务的公司，各阶层主管都会秉 持这种信念。他们了解，除非一家公司投入顾客服务的程度能超越理性的经 营分析，该公司的文化不会把服务视为最重要的价值观。 当然，这些领导者并非只会说教而已。他们通过“可见的管理” （visiblemanagement），把服务策略化为实务。正如传授道德一样，他们以 身作则告诉员工如何提供优异的服务。诺顿家族总是亲自处理不满的顾客。 全录公司的董事长每个月抽出一天，亲自接电话处理顾客的抱怨，而且这项 工作要由该公司所有经理人轮流担任。马里奥连锁旅馆的董事长会亲自写信 向旅馆内最好的房客致谢，并亲自动手修理房客不满意的设施，该公司所有 连锁旅馆的总经理也都这样做。艾维斯租车公司从总裁以下的所有经理人， 每年都要抽出几周时间待在公司前线——在柜台接洽顾客，或动手修理汽 车。花旗银行在试图改进顾客服务时，它首先调查精于此道的公司，例如麦 当劳与IBM，在访问过17 家公司90 位管理人员之后，它发现最高主管大都 亲自参与公司内的顾客服务工作。他们亲自阅读顾客的抱怨函、接听抱怨电 话，并经常出现在基层员工面前，和他们打成一片。 到第一线从事顾客服务工作，可以使经理人接触顾客遭遇的问题，亲自 体会第一线员工的辛劳，同时向所有员工显示顾客服务的重要性。经理人如 果从不走人战壕，是非常危险的。有人批评通用汽车公司经理人一直远离顾 客必须忍受的服务问题，直到每隔两年从公司拿到一部免费的新车，不得不 到经销商保养厂接受各种服务。而保养厂也清楚知道，他们是在替大人物维 修新车。 服务领先的公司，最与众不同的是他们对待员工的方式。他们会替员工 和公司设定极高的标准。联邦捷运绝对保证在第二天上午1O 点半以前，把每 一件托运包裹都送上门。瑞士航空（Swissiair）的标准是在所调查的乘客中， 对公司评分不及格的乘客不得超过3％。富莱公司要求送货员对零售店订购 的货品（共有15O 多种），至少送到99％。名下共有17 家连锁高级旅馆的 贵宾旅馆公司，每隔半年就对3500 名员工进行一次调查，每当有10％以上 的员工表示该旅馆未达到五个目标当中任何一个时，该公司就跟旅馆经理共 同拟定一份行动计划，并由他负责执行。 服务卓越公司的领导者，对所拟定的标准毫无妥协的余地。麦当劳公司 前任董事长克劳克（RayKroc）有一次前往视察某家分店，发现停车场上有堆 用过的餐巾纸，这显然违反该公司的清洁标准。他抓起一把餐巾纸，怒不可 遏地冲进店里，当场开除该店的经理。（这位经理的顶头上司，几周后又秘 密地让他复职。）诺顿的一位销售代表如果因为未达到该公司的标准——销 售业绩、仪表、态度、顾客服务，以及目标拟定等等——而受到一次以上的 警告，他就得赶快另找工作。未能针对顾客的紧急需要采取行动的IBM 员工， 命运亦复如此。 另一方面，这些公司赋予员工自治和冒险的权力——就像在经营自己的 企业一样。只有让员工有冒险的权力，他们才能对顾客提供有效的服务。北 欧航空公司的卡尔森，很喜欢提到皮特森发生的一则故事。这位美国商人在 到达斯德哥尔摩机场时，才发现机票忘在旅馆里了，他并未被拒绝登机，相 反地，北欧航空公司的收票员给他一张临时机票，并自己负起责任，就在这 位乘客候机时，她打电话给旅馆，证实皮特森确实把机票留在旅馆里，然后 派人前往取回。当皮特森登上飞机时，空中服务员很亲切地把他原来的机票 递给他。设于密西根州湍滩市，因为服务周到而知名的安丽广场旅馆 （AmwayGrandPlazaHotel），管理者经常在奖励冒险。据该旅馆人力资源处 长表示：非如此不可，原因是每位房客都有不同的需要。你必须伸长脖子， 注意每位房客的需要，并为了使他们满足而采取冒险行动。任何一种顾客服 务作业都必须如此，不管是售后维修服务，或是接受订货。 鼓励员工冒险，是提高服务的有力武器。对顾客服务作业最不利的，就 是员工表示：“这不是我们部门的事”，或“我完全无能为力”，或“我必 须请示上司”。由于把问题推给别人，他不但冷落了顾客，而且使公司为了 提供服务而另外产生许多工作。要避免这种现象，唯一的方式是解脱员工的 枷锁