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基于“3+1”模式的内控体系建设近年来，一汽轿车股份有限公司（下称“一汽轿车”）运用“3+1”模式的指导思想（即内控体系建设与流程建设融合、与先进标准融合、与信息化建设融合，从而实现“一体化”的制度体系建设），实现体系融合，扎实推进了企业内部控制建设。?　基于流程优化的内控建设目标 管理流程是公司的“神经系统”，内控就是我们“大脑发出的指令”。我们对照《企业内部控制基本规范》和《中央企业全面风险管理指引》的要求找差距，将其要求明确细化分解成组织架构、发展战略、人力资源等１８项活动，整理出加强市场调查、合理确定定价机制和信用方式等376个控制点，汇集形成１８项活动控制一览表。 开展经理人员访谈和问卷调查以及运用“五维度模型”（目的性、整体性、动态性、效益性和关联性）找差距，又识别出流程文件不健全如缺少关键岗位轮换制度、备品采购计划程序及存货盘点管理不健全等50项问题，同时也识别出已有流程目标不清晰、流程节点没界定到岗位等12项问题。 为此，我们明确目标：从满足《企业内部控制基本规范》和《中央企业全面风险管理指引》的要求开始，建立完整、适应经营需要、操作性强、可视化好的管理文件体系，为促进一汽轿车的战略实现提供有效保障。?　基于流程优化的内控建设做法 一是构建强有力的基于流程优化的内控制度建设领导小组和工作组。 二是全面系统进行过程框架、管理文件框架设计。在公司原有的“三大过程”即产品形成过程（COP）支持过程（SP）管理过程（MP）的基础上，从内控要素模块、企业活动模块、管理文件体系模块，逐级设计推导，形成一汽轿车内控管理文件框架体系。 三是制定详细、有责任分担的内控文件编写计划。 四是流程文件的编写强调“一体化”。结合以往流程文件编写融合质量管理体系、环境/安全管理体系的特点，本次进一步融合风险管理和财政部等五部委关于内控的要求，实现所有体系要素均在一个流程中体现，即以此形成了“一体化”的管理文件。 五是以内控体系建设为契机，整合优化流程。在本次内控制度建 设中，我们打破部门界限，使业务以流程为导向，从业务起点到业务终点采用一个文件进行描述，如跨多个部门则由这些部门共同编制，从而避免一个业务由多个流程文件描述的现象，同时，在流程梳理过程中，运用“流程增值评估图”来剔除不增值环节，进一步提高流程效率。 六是强化风险控制，从制度上规避公司运营风险。建立风险管理流程文件，每年识别一次公司的经营风险，并形成公司重大风险一览表，督促各部门制定防范措施，避免公司遭受不必要的损失。再有，程序中加入关键控制点或调整控制点的审批层级来规避经验风险。如：我们识别的16项重大风险中的“工艺路线、工艺方案可行性研究不足影响进度、布局及投资”的风险。在工艺路线管理程序文件中，从两方面进行了设计，一是强化工艺路线前期策划管理内容；二是改变关键控制点审批层级，由原来的部门合议审批，变为公司经管会审批。 七是提高了流程可视性和操作性，并强化了流程目标和流程绩效。 以往，文件中流程图的担当部门是以部门代码代替，上下游输入输出的文件在流程解释中进行说明，并且没有明确任务周期，没有关键控制点，业务没有描述到岗位，不能通过流程图清晰了解业务的全貌，并指导工作。按照新的文件编写规则，仅看流程图就可以实现业务在跨部门的各岗位间的有效流动与处理。 同时，任务细化到岗位、设定时间周期和注重表单设计，并明示出清晰的流程目标和流程绩效指标，如停产车型管理程序。 本次项目实施，转变了全员对流程的认识，实现了流程建设与信息系统建设有机结合，为后续利用信息系统对流程的执行进行固化奠定了坚实基础，建立了目标与流程绩效系统，为提升企业抗风险能力提供了有效保障。下面是“十个小故事大道理”不需要的朋友可以下载后编辑删除！！！谢谢！！！小故事1、《扁鹊的医术》　魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢?　扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。　文王再问：“那么为什么你最出名呢?　扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去;中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只 能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明， 名气因此响遍全国。　大道理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。　小故事2、危险的森林里　一个人在森林中漫游时，突然遇见了一只饥饿的老虎，老虎大吼一声就扑了上来。他立刻用最快的速度逃开，但是老虎紧追不舍，他一直跑一直跑，最后被老虎逼到了断崖边。　站在悬崖边上，他想：“与其被老虎捉到，活活被咬死，还不如跳入悬崖，说不定还有一线生机。”　他纵身跳入悬崖，非常幸运地卡在一棵树上。那是长在断崖边的梅树，树上