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领先只需半步多--策划论文 策划的成果可产生高质量的决策，但决策只是经营的第一步，要把优势的决策转化成管理执行才是最终目的。 策划方案本身具有时效性。随着市场演化速度的不断加快，继物质、利益、信息之后，时间也成为商家追求的重要目标，时间资源成为企业的常用资源之一。绝大多数策划不能永远有效，推出过迟，外部与内部环境变了，策划所依据的资源不复存在，则策划就会失效。尤其那些围绕着国家产业政策中的优惠政策而形成的策划，如果不是与优惠政策几乎同步出台，则会有策划完成之时恰逢优惠取消之刻的被动情况发生。所以，从有效时间角度看，策划要有超前性。策划方案往往需要等待市场时机。策划是一个严谨的逻辑链条，十个环节，有九个环节成熟，不成熟的环节可以给一个假设。凡事预则立，不预则废，如果策划者能够断定，在不久的将来，那个假设的环节必定会成熟，那么一旦判断正确，策划方案就会迅速完成。所以，从市场时机这个角度看，策划行为需要有超前性。 策划本身也需要时间。策划要变成优质的决策，不仅要有创造性，还要有正确性，不仅要反映外部环境，还要适合实施者的主观意愿。对经营路线的新发现，只是策划的第一步，还需要与其他商务规范相配套；打破传统的经营步骤，在心理层面是全新的，而在执行环节还必须分解成传统的商务行为；如果策划者不是最终决策者，那么策划所用的新概念，还要用决策者喜闻乐见的老概念解释清楚，全面定位。所以，从思维转换过程角度看，策划需要有超前性。 策划需要给管理执行方案的制订留有时间。决策是心理过程，管理是执行过程，所以策划可以是个别人的事，管理则必须是群体行为。把决策变成法律性质的文件，管理者首先要层层领会，分解成各自的任务，形成行为规范，建立责权利制衡的管理制度，有时还要引入新的人才，或对原有管理人员进行必要的培训，若涉及大 的部门或局部权利调整，还要做思想工作。所有这些，都需要时间. 所以，从管理贯彻角度来说，策划也需要超前性。 策划有时需要实验。大多数策划都有其不完善的地方，创造性 越强，不完善率越高。一个新的策划，在转入管理程序后，从市场角度和管理角度都会提出这样那样的问题，策划方案要修改，有时还要重新来，有些项目一直到执行结束，都在不停地调整计划。所以，从完善过程来看，策划也要有超前性。 策划要超前，但并不是超前量越大越好。做为策划者自身，在一定的时间内头脑的思维容量是有限的，所谓一心不得二用，如果全心去思考若干年之后才能发生的事，一则很难想对，因为时间越长变数越多，二则也没有必要，商人需要马上的行动，放下眼前不想，去想过远的未来，思维不经济。 做为决策班子，过度超前的策划，会占用大量的经营时间，也会给管理层一些错误的信号，造成组织上的不稳定，长期议而不决会损害领导人的威信。 做为管理系统，过早地实施一项策划，其危害性更大，有些策划从逻辑上看似乎是合理的，市场调研可能也全面支持策划方案中的观点，但如果对实施策划的物质、精力、时间等资源投入估计不足，很可能半途而废，甚至还会启发了竞争对手。为此，我们的观点是策划应具有适度的超前性。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。 4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总