市场营销学 九章 面向竞争地位的营销战略设计.docVIP

第九章 面向竞争地位的营销战略设计 　　任何战略性质不就是对抗、竞争吗？竞争性战略岂不是同义重复？这里要讨论的是针对不同的竞争地位，设计不同的战略。首先要弄清竞争局势。 　　 第一节 竞争者分析 一、 识别竞争者 尤其值得重视的潜在竞争者、替代竞争者，可以从行业、业务两个方向上识别竞争者。 （一） 本行业竞争识别 1、经营者数量与产品差异程度 这两个变量组合之后，共有5种竞争状态 。（ P220， 图表9——1 ） 2、本行业的壁垒 进入、退出壁垒，流动、扩张、收缩障碍。 壁垒、障碍：技术、政策、资金、经验、品牌、消费者认同，……。 3、纵向一体化倾向与便利（跨行业趋势） 4、全球、全国经营的倾向（跨地理趋势） 5、本行业成本结构 　 决定了进入、退出的成本、便利，资产变现可能。 （二） 行业外竞争识别 1、原材料、主要设备、资源的争夺 2、各种替代竞争出现的可能：技术、工艺、材料、产品/服务 （三） 业务竞争识别 1、产品导向竞争 产品 ← 技术 ← 需求 ← 目标顾客 这种关系中，是在既定的产品种类之内开展竞争。主要竞争表现：规格、品种、花色等。 这种竞争最怕：优秀替代品的出现。 2、技术导向竞争 （ P224， 表9——2 ） 利用企业现有工艺、技术，开展竞争。 直接表现：企业推出同技术下的系列产品 值得营销关注的是： 在系列产品和各品种之间，通过销售绩效可以判断出：哪几种产品容易竞争取胜，更受消费者欢迎、支持。 3、需求导向竞争 （ P225， 表9——3 ） 利用对需求种类的分析，观察本公司产品满足了此类需求的哪几方面，还有哪几方面没法满足 —— 本企业新的营销机会。再看竞争者做到了哪些，没做哪些，就可以最后决定企业未来竞争方向、努力方向。 4、客户导向竞争 （ P226， 表9——4 ） 　　这是一种更为广泛的竞争，因为客户作为人的需求一定是多样化。全面满足这种多样化需求，统统由本企业自行生产、制造，肯定不行！这时企业应更多地充当组织型供应商，扮演总承包角色。条件是：企业须执行CRM。 　　 二、 判断竞争者战略、目标 1、竞争者战略 战略群 —— 一组有着类似战略的企业 显然战略需要分类，才好找出“类似”的分类线索。 分类线索： 1） 产品 ← 技术 ← 需求 ← 客户 2） 具体二级分类： 例如：产品成本、价格、渠道等。产品属性：质量、性能、功效、技术等级、服务等。 营销竞争分析的启示： （1） 同一战略群内 同质化可能性高，竞争激烈。主要观察对手竞争要点、优势、劣势、对手忽略了什么，等等。 （2） 不同战略群 主要是观察几种可能性： ** 不同战略群的顾客，是否会交叉 ** 群内企业是否存在跨战略群的意愿和行动 ** 战略群之间跨越的壁垒，障碍怎样 （3） 最终，战略群变动的定局 2、判断竞争者战略或经营目标 这是研究竞争者战略的最主要任务之一。知道其活动目标，就容易有效开展竞争。 办法：观其行、判其意、定其图。基本上就是逻辑方法、推理方法。还有就是商业间谍。 三、 评估竞争者 1、 评估竞争者优势、劣势 2、 评估竞争者的竞争地位和状态 （ P227， 6种 ） 3、 评估程序 （1） 收集信息： 包括：顾客调查、收集情报 （ P226 ）、 顾客调查表 （ 表9——5 ）。 （2） 分析、研究、比较、评估 最主要的是：评估竞争者某一个、几个优点，想方设法追赶和超越，以便把对手优势争夺过来。 在搜寻定点超越的可能性时，一定要考虑本企业的资源、能力约束、可行性 4、 评估竞争者的竞争行为反应模式 （ P230， 4种 ） 5、 竞争局势平衡的影响因素 影响因素越多，竞争平衡越易于获得。理由是：各竞争者容易找出对己有利的因素，并将它做强做大；于是各得其所，市场细分格局就此形成。 如果影响因素只有唯一一个，则竞争激烈，因为大家别无选择。所以，错位竞争应该是企业永恒的追求。 第二节 市场领导者战略 在竞争中，市场领导者：市场份额最大，营销活动多引领全行业。 一、 扩大总需求 1、开发新用户 （1） 转变未使用者 （2） 开发新细分市场 （3） 地理扩张 2、寻找新用途 3、增加消费使用： 数量、频次、场合、机会 二、保护好市场的份额 三、扩大市场份额 1、努力寻找最佳市场份额 （ P235， 图9——2 ） （1） 最佳份额左边：是规模效益，规模成本、效果 （2） 最佳份额右边：是超规模成本的代价，抵抗竞争者激烈反应所消耗的成本、费用，从而导致效益下降 2、寻找最佳份额所需的营销组合 四、竞争战场转移 1、转产品、产业、产品线等： 利用自身技术开发资金实力 2、转移竞争焦点： 例如，从价格战 → 价值战 3、变竞争为合作： 以资本为