迎接终端市场营销时代的来临.docVIP

迎接终端市场营销时代的来临 　　一、以行业竞争点判定时代归属 　　凡是没有自然垄断、行政垄断的行业，大体而言，都会经历三个阶段，它们各自的竞争点（决定竞争胜负的关键因素）是： 　　渠道竞争；终端竞争；终端市场营销竞争。 　　1、渠道竞争时代 　　中国的葡萄酒行业，2009年以前，大体属于“渠道竞争”。价格信息不透明。在零售商看来，有“海外关系”的一级批发商显得神秘；如果这个一级批发商身边还跟个“老外”，则更容易取得信任；在外国厂商看来，这批“进口商”拥有渠道网络、销售能力。 　　这个阶段，外商最热衷的营销模式是“会展”；一级代理商、品牌运营商最热衷的模式是“招商”。 　　2、终端竞争时代 　　2010年以后，大体上属于“终端竞争”阶段。 　　价格已经在行业内透明；选择供应商的主要尺子是价格与质量； 　　3、上述两个阶段的共同点 　　上述两个阶段，其实都是市场竞争很不充分时的初级竞争阶段。 　　它们的共同点，都是物流竞争，产品的“终端到达率”与“销售率”的相关性非常强，让消费者“买得到”就意味着“实现销售”。 　　于是，衡量经销商的价值，主要看他的“终端网络”； 　　争夺“与消费者见面的窗口”（招商，会展，进入更多终端），增加“与消费者见面的窗口”（开店），居然成为竞争的关键因素。 　　而产品品牌、整体营销策略之类，似乎用处不大。 　　二、地球人已经无法阻止“终端市场营销时代”的来临 　　1、“物流”不再是营销的全部。 　　2、代理商选择供应商，在产品品质与价格之外，有了更重要的考虑因素—终端策略与资源 　　3、终端企业的“核心能力”成为关键因素 　　4、供应商调整了“终端市场营销核心能力”的规划 　　三、以核心能力迎接“终端市场营销时代” 　　1、“终端市场营销导向”的产品战略 　　由于“能见度”不再是销量的决定因素，由于“相亲次数”不再决定产品能否嫁入豪门，“终端市场营销导向”的产品战略，就显得特别重要。 　　所谓的“终端市场营销导向”的产品战略，终极目标，就是让产品赢在起跑线，闪亮登场，而不是淹没在琳琅满目的终端茫茫商海。 　　2、以“生意伙伴成长”为导向的企业组织架构调整 　　由于竞争的激烈程度加大，“见面率”不再是销量的决定因素，销售的实现需要供应商的全方位协作。 　　全方位服务代理商、终端的部门，成为业绩成长的最关键因素。 　　企业里面最重要的岗位，不再是销售总监—区域经理，而是企划总监--市场总监---品牌推广经理。 　　3、以餐饮拉动商超的“终端组合战略” 　　在竞争的前两个阶段，竞争点是“见面率”，所以，大家都致力于专卖店、酒窖等“消费者浅层次沟通”的零售场所。 　　当消费者的“内行购买”、“人情购买”，随着市场竞争激烈程度的提高，而进化到“品牌整体体验购买”阶段时，“消费场所终端”，就会成为最重要的终端。 　　消费者在这里以自己的感官来评价口感，在侍酒师的引领下领略品牌的整体价值。 　　餐饮与商超互动的“双终端”营销，也会逐步提到企业的议事日程。 　　“物流竞争”时代，本质是“销售”； 　　“终端市场营销竞争”时代，本质是营销。 　　随着市场竞争的加剧，营市场销势必代替市场销售； 　　我们要做的，就是认清形势，及时规划自己的核心能力，迎接新一轮的暴风雨。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依